Co organisé le 28 mars 2003 par l’Association des élèves et anciens élèves du CNESSS et le Centre Régional de Formation Auvergne

• Jean-François BLANC
  • Délégué régional de l’Association des élèves et anciens élèves du CNESSS
  • Directeur de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie du Cantal
• Gilles HUTEAU
  • Directeur du Centre Régional de Formation Auvergne
  • Directeur de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie de l’Allier

Animateurs :

• Stany REGOUD Consultant en management et organisation, Cabinet AEGIST

• Christophe LE ROUX
  • Délégué du Directeur Qualité du Groupe Michelin  
• Samuel BOTTARO
  • Ex-Directeur de l’Hôpital local du Mont-D’Or, Consultant dans le secteur sanitaire et social
• Laurent FAVIER
  • Directeur Qualité de Nizerolles Systèmes Electroniques
• Luc DISERVI et son équipe
  • Directeur de la Caisse d’Allocations Familiales du Puy-de-Dôme

haut de page

Stany REGOUD

Aujourd’hui les démarches de qualité de service ont pris une place croissante dans la vie des entreprises à la faveur d’un marché exigeant en matière de qualité, de réactivité, d’efficience et d’innovation.

L'enjeu de ces démarches

Il s’agit de redonner du sens au travail et à l'implication des salariés. La qualité de service prend en compte les attentes des salariés et les attentes des usagers.  L'organisation est le moyen de résoudre des problèmes et d'offrir aux acteurs une plus grande autonomie. Ainsi, en misant sur la capacité des acteurs, en leur faisant confiance, la prise de responsabilités engendrera une meilleure réponse aux usagers et contribuera au développement des compétences.

Dans un système, il ne peut y avoir de responsabilité sans au préalable clarifier la finalité de l’activité, lui donner du sens, mettre en place des outils de mesure du service et donner aux acteurs la marge de manœuvre pour piloter et améliorer en permanence la qualité de service.

Un changement de logique

On est donc face à un changement de logique puisqu'il convient de passer d'un mode "poussé" (modèle bureaucratique défini par le métier) à un mode "tiré" par la qualité du service à rendre, par la création de valeurs, par les initiatives à prendre. Alors que le travail est jusqu’ici défini par le poste, la tâche évoluera vers une logique de mission, de processus. L'organisation cloisonnée, "taylorisée" sera modifiée au profit de la coopération, du travail d'équipe, avec davantage de délégation de la part de l’encadrement.

L'organisation dans laquelle le travail était répétitif va se transformer en une organisation dans laquelle les acteurs devront participer à la gestion des aléas et à la résolution de problèmes.

Enfin, un des enjeux majeurs consistera à rémunérer plutôt la compétence que le poste de travail.

Comment vaincre la résistance au changement ?

Le changement ne se décrète pas… Cela ne peut se réduire à redessiner un organigramme ou à revoir les procédures.

Afin de lui donner un sens et faire en sorte que les acteurs se l’approprient, il doit s’enraciner dans un diagnostic et une vision partagée sur les finalités et le devenir de l’activité.

Sa construction doit se faire avec la participation des acteurs directement concernés.

Christophe LE ROUX

Le Groupe Michelin est une entreprise en compétition permanente et par conséquent le changement est indispensable sous la dénomination « Le progrès continu ».

Le but recherché est la performance et la structure est en perpétuelle évolution depuis sa création en 1889. 

La mission de l’entreprise est de contribuer au progrès de la mobilité des biens et des personnes, en facilitant la liberté, la sécurité, l’efficacité et aussi le plaisir de se déplacer.

L’organisation est axée sur la satisfaction des besoins du client et se décompose en 48 entités autonomes qui sont coordonnées par un comité exécutif du Groupe.

Les valeurs de l’entreprise MICHELIN sont basées sur le respect des personnes, des faits, des clients, des actionnaires et de l’environnement (sociologique, culturel…)

Monsieur Edouard Michelin déclarait en 1996 : « Il n’y a pas de petites responsabilités, ni de grandes responsabilités : à tous les niveaux chacun doit pleinement porter sa part de responsabilités, vis à vis des clients, vis à vis des hommes, vis à vis des actionnaires ».

La qualité Michelin, c’est :

• une culture qui provient de l’implication des dirigeants « l’appropriation de l’idée de qualité et de progrès à tous les niveaux de l’entreprise »,
• des hommes,
• une organisation,
• un système.

La Direction définit des orientations et des objectifs pour les années 2003-2005 qui prévoient la pratique d’un management des hommes, motivant et efficace, la poursuite du déploiement et de l’application du système qualité, le maintien d’une dynamique d’innovation dans tous les domaines.

La démarche de progrès continu est définie par des stratégies, des plans basés sur des processus avec l’implication du personnel (formation, communication, travail en équipe, objectifs individuels).

Les objectifs individuels sont validés par tous les acteurs et l’implication du personnel est matérialisée par un engagement signé.  Enfin, l’évaluation est basée sur 2 critères : le niveau d’atteinte, et la manière d’y parvenir.

Le personnel perçoit une rémunération dont une part est variable en fonction des résultats atteints par rapport aux objectifs.

Les indicateurs sont connectés aux objectifs et chaque entité dispose de sa structure documentaire « qui fait quoi ? » « quand ? » « comment ? ».

Le Groupe Michelin a obtenu 68 certifications d’assurance qualité.

Samuel BOTTARO

Le propos est d’apporter un témoignage sur les difficultés et les limites de la mise en œuvre de la démarche qualité à partir d’une expérience de direction d’un hôpital local.

L’obligation réglementaire en matière de sécurité sanitaire est à l’origine de cette démarche ainsi que la consécration du droit des usagers et le fait d’évoluer en environnement public avec ses spécificités.

La structuration de la démarche qualité a été scindée  en deux dimensions : stratégique et opérationnelle.

L’encadrement intermédiaire est le relais de la Direction et la mise en œuvre est inscrite dans un référentiel basé sur l’auto évaluation.

Des objectifs, des priorités et des actions ont été définies en matière de qualité de service et des évaluations réalisées : écart entre le réel et le prescrit – perception des acteurs et réalités de la structure.

Un outil, le recueil d’évènements indésirables, a été créé à partir de fiches de signalement mises en œuvre à l’échelon des services afin d’identifier, d’analyser et de traiter les problèmes rencontrés pour diminuer les risques professionnels.

La pertinence de la démarche a été de mobiliser le personnel, de valoriser les pratiques et d’améliorer la qualité en responsabilisant les acteurs.

Il est à craindre que la qualité de service rencontre des limites et des écueils :

• la captation par de nouveaux spécialistes « M. ou Mme Qualité »
• la saturation du système par la multiplicité des procédures
• la fragilité du système qui repose sur des individus mais aussi le syndrome de « l’après qualité ».

En conclusion, la qualité est un projet, une démarche et la condition du progrès à l’écoute des opérateurs.

Laurent FAVIER

Le Groupe Nizerolles Systèmes Electroniques  fondé en 1983 développe le management par processus pour répondre à l’exigence de qualité de service.

L’indicateur « délai » est présent dans tous les services et est jugé primordial dans la société.

La démarche qualité est axée vers une démarche de certification.

Le système qualité est constitué des 17 processus partagés en 3 catégories :

• Processus de réalisation
• Processus supports
• Processus de management

Chaque processus est managé par un pilote et un tel management a permis de décentraliser le pilotage du système qualité, de responsabiliser l’ensemble des acteurs du système qualité et de décliner les besoins et les attentes des clients et de la Direction auprès du personnel.

Les principales difficultés rencontrées par le management ont été d’intégrer l’approche globale de la démarche par processus et de se l’approprier, de considérer la satisfaction du bénéficiaire et non plus seulement celle du donneur d’ordre, et enfin de déterminer des indicateurs de conformité.

Le management se doit de mener une politique de communication accrue pour sensibiliser et informer régulièrement les collaborateurs.

Ce type de démarche a permis de remettre en cause l’organisation de l’entreprise, de mieux définir le rôle de chacun et ainsi d’impliquer l’ensemble du personnel pour mieux répondre aux besoins et aux attentes des clients.

Luc DISERVI

Le particularisme du management de la Caisse d’Allocations familiales de Clermont-Ferrand est la résultante d’une prise de conscience collective de l’image perçue par le public des Organismes il y a 2 ans.

A partir d’un échantillon de 400 usagers sélectionnés, 8 heures d’enregistrement filmé ont été réalisées et soumises à l’ensemble du personnel de la Caisse.

La prise en compte des attentes et des non satisfactions des usagers a entraîné une simplification administrative et le projet de changements a été soutenu par le Conseil d’Administration et l’Agent Comptable.

La prise de risque fait partie de la démarche qualité pour éviter la non qualité.

Les indicateurs de qualité aujourd’hui peuvent mesurer la satisfaction des usagers en associant les indicateurs de quantité.

La politique de recrutement tient compte des profils des personnes qui seront placées dans la relation de service plutôt que dans des contacts administratifs.

Une plate forme téléphonique a été créée, mobilisant des agents d’accueil motivés à l’écoute des usagers et autorisés à faire certaines transactions sans pièce justificative (exemple : changement d’adresse).

La levée de l’anonymat a permis de personnaliser la relation de l’usager avec l’organisme et d’assurer un meilleur suivi de ses dossiers.

Synthèse des exposés et des débats

• La prise en compte des attentes des usagers en matière de qualité de service et l’idée du diagnostic partagé pour obtenir l’adhésion des personnels à la conduite du changement
• Le respect des engagements de qualité de service est impératif pour crédibiliser la démarche
• L’engagement de la Direction dans la démarche qualité est un signe de confiance dans la poursuite du projet
• La mission des cadres de proximité est fondamentale (pivots de la pérennité de la démarche) et s’inscrit dans une logique de réduction de la ligne hiérarchique
• Le processus n’est pas un surcroît de travail à la condition qu’il y ait de la coopération entre les acteurs
• La démarche de qualité n’engendre pas la complexité mais la simplification des relations avec les usagers
• L’investissement n’est pas dans la procédure mais dans la compétence des individus
• La formalisation par des procédures, des processus est un outil de communication
• Les outils de mesure sont des outils de visibilité et il est important que les salariés se les approprient (Tableaux de bord)
• La fonction du cadre évolue puisqu’il passe du « je sais » à « je mets en scène la démarche »

haut de page