Cet exemple de reconfiguration d’un réseau illustre bien les impacts pour les agents de direction, impacts en termes de « population », de mobilité, mais aussi en termes de fonctions et de domaines de compétences. Que peut-on attendre de ces évolutions ? Comment seront-elles accompagnées ? Quels sont les axes de réflexion de l’UCANSS sur ce sujet ?

Philippe Renard :

Pour en revenir au sujet plus global des « restructurations », le terme est peut-être trop fort. La question qui se pose aux caisses nationales, est d’abord la question du réseau, avant celle de la restructuration. Comment optimiser un réseau de caisses ? Comment travailler collectivement pour l’efficience de ce réseau ? Car l’addition des efficiences des organismes locaux n’induit pas nécessairement l’efficience globale du réseau. Il faut penser d’abord en terme de « réseau » et non en terme d’« organismes ». Or, les réseaux ont besoin de spécialisation et de partage.
Quelles sont aujourd’hui les projections démographiques ? En 10 ans, le nombre d’agents de direction dans le régime général est passé d’environ 1 600 à 1 800, soit une augmentation de l’ordre de 10%, en particulier pour l’effectif des sous directeurs. A structures équivalentes, hors l’effet des ordonnances de 1996 (création des URCAM et ARH…), l’augmentation est de 4-5%. On prévoyait, dans les années 1990, un choc démographique qui finalement semble s’étioler.
Pour les directeurs, le choc semble pourtant se rapprocher puisque 50% des directeurs ont plus de 55 ans. A priori, nous devrions donc assister à un renouvellement de 50% de cette population en 10 ans. La situation des autres populations d’agents de direction est cependant plus nuancée.
La question posée consiste à accompagner les mobilités individuelles par rapport au besoin de l’Institution. Or, aujourd’hui, on peut perdre de l’argent au cours d’une mobilité. Il faut y remédier. Tel est l’un des enjeux de la nouvelle classification collective des agents de direction actuellement en négociation.
Rappelons qu’il existe plusieurs types de mobilités et pas seulement géographique.
La mobilité fonctionnelle, qui pose la question de savoir quel est le bon parcours pour un ancien de l’EN3S. Et là, il reste à créer une « boite à outils d’accompagnement des parcours » qui permette des sentiers professionnels non linéaires (de sous-directeur, à directeur d’organisme de catégorie D, puis directeur adjoint d’organisme de catégorie A vers agent comptable etc.). Tous les schémas ne sont pas forcément ascendants, et il faudrait prendre en compte l’ensemble des paramètres en garantissant une évolution graduée et incitative.
La mobilité transversale est à envisager, c'est-à-dire le changement de fonction au sein du même organisme ou pas sans augmentation de rémunération.

On ne peut que regretter le manque d’étude pointue sur ces perspectives démographiques et, dans une telle incertitude, est-il utile de former 80 élèves par promotion de l’EN3S, comme cela est le cas depuis cinq ans?
Compte tenu de l’ensemble des restructurations des réseaux envisagées à plus ou moins long terme, ne faut-il pas prévoir des conséquences en matière de recrutement des promotions sortantes chaque année de l’EN3S ?

Claude Bigot :

Au préalable, on peut rappeler que le rôle de l’Ecole est de mettre autour de la table l’Etat, les caisses nationales et l’UCANSS, pour travailler notamment sur ce sujet. Mais tous les acteurs n’ont pas une définition commune et des perspectives partagées sur la question de l’effectif optimum à la sortie de l’EN3S.
La question des effectifs de postes à la sortie se pose aujourd’hui avec une forte acuité et cela pour trois motifs principaux. Le premier est lié aux perspectives ou aux incertitudes relatives aux reconfigurations des réseaux. Le nombre de propositions a tendance à diminuer sensiblement même si, aujourd’hui, les postes offerts restent supérieurs aux nombres d’anciens élèves. Il y a peut-être de la part des directions une frilosité à recruter un élève dont on n’est pas sûr d’assurer un déroulement de carrière. La deuxième cause est que le choc démographique qu’on nous prédisait s’est étalé dans le temps. Il y a même, paradoxalement (volontariat ou loi Fillon ?), un allongement de la durée d’activité des agents de direction. Le troisième facteur tient aux conventions d’objectifs et de gestion : les marges de manœuvre sont moindres, ces deux dernières années, pour l’embauche de cadres à la sortie de l’école. Par exemple, il y a eu un déficit (moindre recrutement par rapport aux prévisions) de 13 postes en CAF en 2004 par rapport à 2003.
D’autre part, il ne faut pas perdre l’objectif de l’Ecole, qui est de former des futurs agents de direction. Or, les restructurations à caractère géographiques me semblent inéluctables et auront un impact significatif sur la population des agents de direction. Il est donc de ma responsabilité, en tant que directeur, d’anticiper ces évolutions afin de continuer à garantir, à chaque ancien élève, un déroulement de carrière à la hauteur des ambitions de l’Ecole.
La question se pose donc aujourd’hui de maintenir 80 postes d’anciens élèves à la sortie de l’Ecole. Faut-il imaginer une réduction des effectifs ? Il est possible que les effectifs au concours de la 45ème promotion soient revus à la baisse par un arrêté rectificatif. Ils pourraient alors être réduits à 70 pour l’année promotion 2006.

La situation semble paradoxale puisque certains directeurs déplorent le manque de candidats à l’occasion de vacances de postes et d’offres émises (pour les postes d’agents de direction ou de cadres typés EN3S). La question est de savoir s’il peut exister, comme en MSA, un plan stratégique dans le régime général.
En outre, n’existe-t-il pas un risque, si l’on diminue le nombre d’élèves formés à l’école, que cette mesure induise une augmentation des recrutements issus de la 2ème section, ou même de la « troisième voie » (modification de la liste d’aptitude en cours de préparation au ministère) ?

Claude Bigot :

Les perspectives de carrière doivent s’estimer à l’aune de la possibilité de devenir agent de direction. Le recrutement à l’issue de l’EN3S est certes immédiatement un recrutement de cadres, mais ces cadres doivent devenir, à terme, agents de direction. Le rôle de l’EN3S est donc par voie de conséquence, d’assurer à tous l’accès à des fonctions correspondant à leur formation d’agents de direction. Si un risque prévisible de crise des débouchés se manifeste, l’EN3S doit être réactive et éviter de former des cadres dont la probabilité de devenir agents de direction est trop faible.
L’UCANSS gérant désormais le fichier de la liste d’aptitude (loi du 13 août 2004), l’EN3S va pouvoir disposer d’éléments pour effectuer des projections. L’EN3S recherche également ce type d’informations pour déterminer les agents susceptibles de prendre des postes. Ceci permettrait enfin de définir les effectifs annuels sur la base d’éléments objectifs à la sortie de l’EN3S.
En parallèle, l’Ecole a le souci de s’adapter aux évolutions de structure et de répondre aux besoins des Caisses nationales et des organismes. Trois exemples illustrent cette démarche :
- Quand les UGECAM ont été créées, l’EN3S a préparé le changement de logique pour les agents de direction, notamment les agents comptables et directeurs ;
- Il y a désormais neuf semaines de formation sur les parcours professionnels pour les élèves de la 44ème promotion ;
- L’appréhension de l’évolution des réseaux est en préparation et une partie de la formation initiale sera prochainement consacrée au fonctionnement en réseau, au savoir-faire et au savoir être que cela implique. De même, l’EN3S travaille également avec les caisses nationales pour la mise à niveau de la formation des élèves en lien avec les conventions d'objectifs et de gestion (ACOSS, CNAF, CNAMTS).