Au commencement, les régimes de protection sociale naquirent avec l’émergence du monde salarié. Le sort d’un salarié dépend entièrement de sa capacité à travailler, de sa " force de travail " comme disaient les marxistes. Et on ne peut pas travailler parce qu’on est un enfant ou une mère de famille, parce qu’on est malade ou au chômage, parce qu’on est trop vieux. Pour couvrir ces risques sociaux, qui suivent toute une vie, on a créé 4 dinosaures administratifs de la plus belle taille, stylisés dans les appellations gracieuses que leur confèrent la mode des sigles : les CAF, les CPAM, les ASSEDIC, et enfin les CRAM, qui, comme leur nom ne l’indique pas, s’occupent du risque " retraite ". Il s’agit pour tous ces organismes, de couvrir les risques liés aux conséquences d’une impossibilité provisoire ou définitive de travailler :

" Sur le plan juridique, les assurances sociales correspondent ainsi à une assurance obligatoire du salaire des assurés, ou peut-être, plus exactement, de leur force de travail ". (Jean-Jacques Dupeyroux).

Les dinosaures administratifs, à l’instar des hommes qui les composent, naissent, grandissent et prospèrent, et comble de l’horreur, se reproduisent. C’est ainsi que les services contentieux recouvrement des CAF et des CPAM ont donné naissance aux URSSAF, chargées de faire rentrer les cotisations, créant ainsi la cinquième branche. Dans ce monde là, on cotise au même taux, quelque soit son âge, sa santé, son nombre d’enfants : la solidarité est mise en œuvre sur le pan du financement, " dis moi comment tu fais cotiser, je te dirai qui tu es ". Car en effet, nous avons tous été des enfants, nous risquons tous le chômage et la maladie, et la plupart d’entre nous heureusement, seront un jour des personnes âgées : nous nous assurons les uns les autres, c’est une solidarité entre générations.

Enfin, tout cela, c’était l’histoire au début. Depuis, on a légèrement dérivé, en déplafonnant les cotisations (et donc en se mêlant de faire de la redistribution de revenus), et on parle aujourd’hui de concepts nouveaux, ceux de " prestations contributive, ou non contributive ". Mais c’est là une autre histoire.

A l’aune de ce retour aux fondements éthiques, on comprend que les ASSEDIC font partie de la famille "Sécu", et c’est par un accident de l’histoire qu’elles sont rattachées à une branche distincte. Au demeurant, dans des pays où le rôle des caisses est limité au paiement des prestations en espèces, c’est à dire à des revenus de remplacement, les indemnités chômage font partie du " panier d’indemnités ", et dans ce cas la Sécurité sociale sert les prestations chômages, retraites, les indemnités journalières et les rentes. Souvent l’Assurance maladie n’existe pas en tant que telle, elle est remplacée par un système de soin géré par l’Etat, les collectivités locales ou des opérateurs divers. (les termes anglo-saxons de " Social security " et " Health insurance " recoupent cette répartition des rôles).

Les ASSEDIC sont donc des caisses cousines de la Sécurité sociale. Elles se caractérisent par quelques menues différences qui ferait presque croire qu’elles sont d’une autre nature : Pas de tutelle de l’Etat sur les personnes et sur les actes, pas de CNESSS, pas de liste d’aptitude. Quelques anciens élèves ont fait une incursion dans les ASSEDIC, mais ils sont peu nombreux. Les salaires y sont réputés très attractifs (le double d’une caisse moyenne du Régime général). A vrai dire il s’agit là de salaires plutôt courants dans le monde des organismes sociaux qui ne sont pas sous tutelle étroite de l’Etat. Mieux vaudrait dire que les salaires offerts par les caisses de Sécurité sociale ne sont pas franchement dans le ton. On comprend que dans nos organismes les dirigeants soient farouchement attachés à une certaine idée de l’indépendance : s’il faut non seulement être moins bien payé que les autres, mais en plus aux ordres…. ! En effet, les directeurs d’ASSEDIC devaient dans le passé composer avec des Présidents pas toujours commodes, très présents, et avec des Conseils d’administration qui avaient des pouvoirs importants. Cela comportait quelques inconvénients professionnels.

En matière de recouvrement par exemple, c’étaient les administrateurs qui accordaient des délais et des remises. Comment faire pour être objectif à l’égard d’autres employeurs quand on l’est soit même ? Les Tribunaux de commerce viennent d’être sérieusement mis en cause pour les mêmes effets, car quand on se juge entre soi, l’objectivité nécessite beaucoup d’héroïsme (le problème est le même pour les médecins, qui prétendent ne pouvoir être jugés que par leurs pairs). Les ASSEDIC étaient en conséquence réputées pour avoir une politique de recouvrement un peu indolente, et en tout cas s’honoraient d’un taux de recouvrement beaucoup moins satisfaisant que celui des URSSAF. Quelques tentatives de guichet unique du recouvrement, qui éviteraient aux employeurs de se colleter avec les taux et les usages des URSSAF, des ASSEDIC et d’une myriades de caisses de retraites complémentaires, ont bien été esquissées ici et là (notamment paraît-il du côté de Rouen), mais elles ont bien vite été étouffées par le chœur des pharisiens de la " spécificité ". A moins qu’on ait un de ces jours une surprise du côté du Web (voir Elan social n° 44), voilà un dossier bel et bien enterré. Cela dit, le débat reste ouvert, et il est aussi clochemerlesque que celui qui divise les URSSAF et les Régimes de TNS. Alain Tapie ne manque pas de faire remarquer que le taux de recouvrement des ASSEDIC est désormais proche de celui des URSSAF, et à un moindre coût : il n’y a que quelques centaines de personnes pour recouvrer les milliards de cotisations chômage, et si on se réfère au coût de gestion du dossier, et non à celui des sommes dûes, il n’y a pas à rougir de la performance, on est même meilleur.

S’agissant du service, les ASSEDIC sont au moins aussi réputées que les CPAM et les CAF pour la galère de leurs files d’attentes, pour le caractère revêche de leurs accueil, et pour une performance téléphonique très aléatoire. Mais c’est là une réputation qui devient aussi de moins en moins bien fondée : On découvre dans ce dossier que les ASSEDIC cultivent aussi et enfin la " logique client ", et que des impératifs catégoriques ont été arrêtés en matière d’accueil, de réponse au téléphone, et de rapidité de traitement des dossiers. On ne peut que saluer l’entreprise, et les performances affichées. Sur le plan de l’organisation par contre, on y cultive la polyvalence du technicien, alors que les CPAM par exemple, en sont plus que revenues, sous la pression du principe de réalité. Une étude comparative du management dans les deux maisons serait peut-être instructive.

Il y a quelques années donc, l’UNEDIC a radicalement modifié sa culture d’entreprise, à un moment où une grave situation financière mettait en péril son existence même. Il se confirme une nouvelle fois qu’une péripétie un peu périlleuse est un moment favorable pour mener quelques indispensables grandes réformes. L’Institution a courageusement réformé ses textes, emprunté sur le marché, et réformé son management. Les partenaires sociaux font preuve dans la gestion de l’UNEDIC, d’une responsabilité qu’on ne retrouve pas toujours dans le régime général de sécurité sociale. C’est ainsi qu’on fusionne actuellement de nombreux organismes, alors que la Sécurité sociale (qui malgré tout ne perd rien pour attendre dans les mois à venir) s’offre encore la coquetterie d’avoir plusieurs caisses dans un département. Pour mener ces restructurations à bien, le Bureau national de l’UNEDIC a fort à faire avec les administrateurs locaux, ce qui n’a rien d’étonnant, mais il fait preuve d’une grande détermination : comme dans les caisses de TNS, et dans les MSA (encore que l’enthousiasme des agricoles semble beaucoup s’émousser...) , on restructure avec entrain.

Sur le plan du management interne, la technique a consisté à transformer les directeurs en directeurs de succursales, nommés par la Caisse nationale. Vu de loin, on a un peu l’impression qu’on est passé d’une caricature à l’autre, celles de directeurs adjoint de Présidents directeurs généraux à celle de directeurs adjoints de la caisse nationale, et on comprend difficilement la soudaine nécessité de faire " tourner " les directeurs sur leurs postes : ce genre de plaisanterie est-il absolument nécessaire à la mise en œuvre d’une grande politique ? Quand Benjamin Ifergan a amené les URSSAF à réduire leurs délais de trésorerie à moins d’une journée, il n’a nullement eu besoin de faire de la GRH à la petite semaine, il a mis les dirigeants des organismes en situation d’émulation, et en quelques années on a fait des miracles. Ce qui est nécessaire à une grande politique, c’est une grande caisse nationale. Mais finalement, au vu des résultats, et au delà des péripéties de la GRH interne, n’est pas ce qu’est devenu l’UNEDIC dans cette affaire : Une grande caisse nationale ?

 

Mobilité obligatoire, mobilité sans gloire ? Entretien avec Alain Tapie, ancien élève du CNESSS (5ème promotion), qui a fait la plus grande partie de sa carrière dans la Sécurité sociale, avant de venir exercer ses talents de managers à l’UNEDIC. Compte rendu synthétique d’un dialogue à bâtons rompus Gérard Arcéga: Les ASSEDIC ne sont pas prêtes à recruter des anciens élèves du CNESSS  ? Alain Tapie: Non, il y a une méfiance instinctive à l’égard de tout ce qui vient de l’Etat. Et puis on ne considère pas que le métier nécessite une formation spécifique. Gérard Arcéga: Vous n’avez pas non plus d’école de cadres de proximité ? Alain Tapie: Nous recrutons sur le marché des cadres du privé, et l’expérience montre qu’ils répondent à nos attentes. Nos métiers n’ont rien de particulier. Gérard Arcéga: Si on parle simplement des compétences, c’est probable ; mais il y a un facette " service public " dans le service des caisses, qui oblige à un accès par concours. Alain Tapie: Les anciens anciens élèves que nous sommes savent que le CNESSS n’a été créé que pour éviter une trop grande influence des syndicats dans la gestion, et non pas en vertu d’une mission de Service public qui serait spécifique. Gérard Arcéga: C’est vrai, mais l’intention ne préjuge pas des résultats au bout du compte obtenus. Il fallait mettre de l’ordre dans la gestion des caisses, et on a pour cela mis en oeuvre des décennies du tutelle dite " tatillonne " qui ont fonctionnarisé la gestion des caisses ; un peu trop certainement. Alain Tapie: Beaucoup trop effectivement.... Gérard Arcéga: Les temps changent, aujourd’hui, beaucoup de dirigeants se sentent plus proches d’une gestion d’entreprise que d’une direction d’administration. Mais nous avons cependant acquis et conservé une grande considération pour la gestion de l’intérêt général. Cela dit, est-il réellement nécessaire de jouer aux chaises musicales avec les directeurs, ce qui est d’ailleurs plutôt un travers de la fonction publique que du secteur concurrentiel ? Alain Tapie: Certainement ; on évite la sclérose et les baronnies. Gérard Arcéga: Il est vrai que nous avons quelques baronnies, c’est peut-être le prix à payer pour l’indépendance. Mais l’important, ce sont les résultats, et je crois qu’on peut exiger un minimum, même pour des " barons ". Faire tourner les hommes, ce n’est pas un moyen indispensable pour obtenir des résultats. Alain Tapie: Si, parce que les besoins des clients changent, et il faut changer les hommes. Gérard Arcéga: Les ASSEDIC sont assez indépendantes à l’égard de l’Etat. Votre problème était essentiellement une trop grande influence des administrateurs, et ce problème vous l’avez résolu. Mais pour la Sécurité sociale, non seulement il y a ce risque, mais aussi celui des interventions politiques. Un directeur d’URSSAF peut être amené à mettre en règlement judiciaire une grande entreprise, une CAF distribue des subventions, une CPAM doit gérer le risque. Si on peut être muté sans discuter, si on perd l’indépendance liée à l’inamovibilité, c’est la porte ouverte à toutes les pressions. On a assez vu ça dans la gestion de l’hôpital, on a même cru y échapper en créant des ARH ! Et puis quelle considération pour la vie personnelle et familiale des dirigeants ? Alain Tapie: Pour ce qui vous concerne, j’ai bien vu, quand j’étais dans la Sécurité sociale, le risque politique. Mais chez nous la situation est différente, il n’existe pas. D’autre part, il y a une différence d’échelle. Pour ma part, je gère la carrière d’une cinquantaine de directeurs, demain une trentaine avec les restructurations en cours. Je connais chacun d’entre eux, ses problèmes personnels et familiaux, et on peut les prendre en considération, au moins pour partie. Nos dirigeants ne tournent pas systématiquement tous les cinq ans. Nous leur demandons d’être mobiles, autant que faire se peut dans le respect de leur vie privée. Pour nous, c’est la garantie d’une gestion dynamique.