Interview de Didier Bazzocchi
Directeur général de la Mutuelle Générale

Élodie Clair, Philippe Salpin

Didier Bazzocchi est ingénieur et titulaire d’un DESS de l’IAE de Paris. Il a 46 ans. Après avoir exercé des activités de consultant, il a travaillé à partir de 1983 à la direction des hôpitaux auprès de Jean de Kervasdoué. Cofondateur avec ce dernier de la société SANESCO en 1986, il en a été le directeur général jusqu’en 1989, date à laquelle il a pris la direction du département conseil en management chez Coopers-Lybrand. Ayant rejoint en 1992 la Fondation de l’Avenir pour la recherche médicale appliquée, il a assumé parallèlement des fonctions de chargé de mission à la direction générale de la F.N.M.F, dont il a été nommé directeur général adjoint en charge de la santé à partir de 1996. Il est, depuis le 1er juillet 1999, directeur général de la Mutuelle Générale des PTT, la deuxième mutuelle de France en termes d’adhérents, devenue la Mutuelle Générale en juin 2000.

Le développement de la concurrence et les exigences européennes bouleversent l’organisation du réseau mutualiste
Un exemple : le management évolutif et offensif de l’ex-Mutuelle Générale des P.T.T

Élan Social
Le changement de dénomination de la MGPTT n’est pas que symbolique. Que traduit-il profondément ?

Didier Bazzocchi
La MGPTT protège 1,2 millions de personnes en santé et en prévoyance, et dispose, depuis 1947, de la délégation légale de gestion du RO des fonctionnaires de La Poste et de France Télécom. Le changement d’appellation constitue pour notre mutuelle un tournant historique qui s’inscrit dans la perspective de son ouverture aux différents métiers des secteurs professionnels de la communication.

L’ambition de la Mutuelle Générale est de devenir une institution de référence de l’assurance des personnes en RC (santé et prévoyance), dans le monde de La Poste, des télécoms (industrie de haute technologie) et de la communication (milieu caractérisé par sa jeunesse et son dynamisme), tout en conservant sa mission de gestion déléguée du RO pour les fonctionnaires de La Poste et de France Télécom.

Cette ouverture est la réponse la mieux adaptée aux défis auxquels notre institution est actuellement confrontée :
1) - La transposition des directives européennes sur l’assurance et la réforme du code de la mutualité nous contraignent à restructurer nos activités, en vertu du principe de spécialité, et à externaliser celles qui ne relèvent pas des opérations d’assurance.
Face aux évolutions de notre environnement, et pour préserver la spécificité mutualiste fondée sur la non sélection des risques, le conseil d’administration a choisi de développer le partenariat avec des mutuelles qui partagent nos visions stratégiques, telles la mutuelle des hospitaliers ou celle des personnels des collectivités territoriales, voire avec une institution de prévoyance comme le groupe Magdebourg.
2) - Les exigences nouvelles de la CNAMTS, en termes de remises de gestion sont difficiles à supporter. Le nouveau mode de calcul proposé aux mutuelles gérant le régime obligatoire des fonctionnaires méconnaît l’étendue de leurs missions et derrière la contestation de la gestion déléguée des agents contractuels se profile celle de la gestion des titulaires.
3) - Les évolutions de La Poste et de France Télécom, partenaires naturels de la Mutuelle Générale, font émerger de nouvelles contraintes économiques.

La déréglementation européenne, l’internationalisation, l’intégration de nouvelles technologies modifient la nature des relations qu’entretiennent La Poste et France Télécom avec notre mutuelle depuis l’origine.
La filialisation croissante de leurs activités génère des besoins spécifiques en matière de contrats collectifs qui exigent de notre part une grande réactivité. Cette évolution tarit en outre le renouvellement des effectifs relevant du régime obligatoire, ce qui constituera un problème à long terme.

Élan Social
Compte tenu des modalités de calcul des dotations allouées par les caisses primaires, la gestion déléguée du régime obligatoire doit être déficitaire. Pourtant, la Mutuelle Générale revendique sa légitimité à assumer l’ensemble des missions de l’assurance maladie.

Didier Bazzocchi
Sur près de 700.000 adhérents à titre individuel (pour 1,2 millions de personnes protégées), la Mutuelle Générale compte plus de 560.000 affiliés au titre du régime obligatoire (dont près de 200.000 retraités).

La gestion du régime obligatoire est, en effet, déficitaire, du fait, entre autres, du mouvement de réduction des effectifs protégés sur le long terme.
La Mutuelle Générale se doit, toutefois, dans le respect de la loi et de ses statuts, d’assurer cette délégation de gestion pour la majorité de ses adhérents, fonctionnaires actifs et retraités.
La Mutuelle Générale est une des premières mutuelles de fonctionnaires à avoir du affronter un marché concurrentiel.

Elle a le devoir de sortir de ses murs, mais sans renier ses racines professionnelles, et il semble essentiel pour l’avenir du réseau de nos sections départementales que, malgré les exigences de gestion, économiques ou techniques, ses adhérents puissent continuer à bénéficier de l’ensemble des services et prestations proposés, auxquels ils sont fortement attachés, ainsi que le confirme le baromètre de satisfaction que nous avons mis en place en 2000.

Élan Social
Quelle stratégie mettez vous en œuvre ?

Didier Bazzocchi
Si la Mutuelle Générale a décidé d’une ouverture pour des raisons démographiques, elle doit demeurer le partenaire privilégié de La Poste et de France Télécom.
Pour ce faire, elle doit développer ses relations de confiance avec les deux exploitants, tant au niveau national qu’au plan local, en accompagnant leurs évolutions manageriales.
C’est ainsi que, par exemple, nous accompagnons La Poste dans la mise en œuvre de son contrat d’assurance complémentaire "Complétys Santé".

Parallèlement, nous avons pour objectif de proposer une offre performante de protection sociale complémentaire, tant en matière de santé que de prévoyance en inclusion, dans le cadre de contrats individuels et collectifs.
Dans cette perspective, il nous faut dégager des marges techniques raisonnables, tant en santé, malgré la taxe sur la CMU et la dérive des dépenses de santé, qu’en prévoyance.
Notre histoire ne nous avait pas préparés à accueillir des adhérents en dehors de notre univers professionnel, ni à prospecter et à intégrer des contrats collectifs.
Nous mettons progressivement en place, dans les sections locales et au siège, des personnels formés et disponibles pour faire du "développement". La création de délégations inter-régionales, au nombre de dix actuellement, constitue le pivot de cette nouvelle organisation.

Élan Social
Les personnels mis à disposition par La Poste ou France Télécom ne pourraient-ils pas être assimilés, dans le contexte que vous venez d’évoquer, comme un avantage anticoncurrentiel ?

Didier Bazzocchi
D’abord, les personnels mis à disposition sont les représentants de leurs collègues, agents de La Poste et de France Télécom, qui ont fondé notre mutuelle et en constituent le "noyau dur". Ils assurent le lien avec le milieu professionnel, lien qui est essentiel pour nous permettre d'exercer notre mission d'accompagnement social et en faciliter le fonctionnement démocratique.
Ensuite, leur nombre a été ramené de 500 à 350, comme ont d’ailleurs été réduites d'autres aides consenties par les deux opérateurs.
Enfin, leur concours, indispensable à la pérennité de notre institution, ne saurait constituer une distorsion de concurrence, l’ensemble des aides ne représentant désormais qu’à peine 5 % des charges d'exploitation et pouvant s’assimiler à la participation des employeurs au financement des contrats collectifs offerts à leurs personnels qui sont, le plus souvent, beaucoup plus élevés.

AGRICA, quand l’outil de gestion devient un centre de cohésion et d’impulsion

Marcel Jamet, Directeur Général d’AGRICA

Elan Social a rencontré au siège social d’AGRICA, son Directeur Général, Marcel Jamet. Pour relever le défi d’AGRICA, construire une structure de gestion commune à différentes caisses complémentaires de retraites et de prévoyance, il fallait à Marcel Jamet, une inlassable capacité de dialogue et de négociation, mais aussi un véritable talent de manager. Nul doute que ses multiples expériences au sein de la protection agricole (Caisse centrale MSA, Direction de la Caisse de retraite et de prévoyance de la Mutualité agricole : CCPMA), ainsi que sa compétence dans le domaine financier (Marcel Jamet est membre de l’Institut des Actuaires Français) ont été autant d’atouts pour convaincre et construire.

Élan Social:
AGRICA est une structure relativement récente dans le domaine de la Protection Sociale. Pour commencer, deux questions : Agrica, c’est quoi ? Agrica, pourquoi ?

Marcel Jamet :
AGRICA est un groupe paritaire de protection complémentaire du régime social agricole salarié couvrant le secteur de le retraite, de la prévoyance et tout récemment celui de l’épargne salariale. AGRICA a été créée par un accord des partenaires sociaux en 1996 sous un statut associatif Loi 1901. Le groupe met en commun l’ensemble des moyens, tant humains que matériels de 7 institutions paritaires : 2 caisses ARRCO ( la CAMARCA et la CPCEA-A), une caisse AGIRC (CRCCA), une Institution de retraite supplémentaire (la CCPMA) et 3 Institutions de prévoyance (CCPMA prévoyance, CAMARCA prévoyance et CPCEA).
Ainsi, avec 700 salariés environ et un budget de 430 millions, AGRICA apparaît comme une structure qui doit permettre de rationaliser la gestion de l’ensemble de ces caisses. C’est à son niveau que sont assurés la gestion du personnel, l’organisation du travail, le choix du système d’information. C’est aussi à son niveau que sont définis les grands objectifs et que sont consolidés les budgets des organismes paritaires.
Restent aux caisses la gestion de leur régime, sous la tutelle, soit de l’AGIRC, soit de l’ARRCO, la gestion de leur action sociale, seul domaine où les conseils d’administration sont encore totalement autonomes.
A noter que les Institutions de Prévoyance sont quant à elles totalement autonomes.
En terme de représentation, les conseils d’administration des caisses paritaires désignent parmi leurs administrateurs leurs représentants au conseil d’administration d’AGRICA, qui fonctionne donc également de façon paritaire.
Ainsi, par delà cette mission de gestion, AGRICA assure également la maîtrise stratégique de cet ensemble de caisses complémentaires et de prévoyance, créées au fur et à mesure des besoin, par différents secteurs agricoles ou populations (caisses cadres et caisses non cadres). Donc, Agrica, pourquoi ? La volonté des partenaires sociaux de gérer d’une manière économique un ensemble de structures et d’assurer une cohérence stratégique à cet ensemble.

Élan Social:
Justement, vouloir assurer la cohérence et l’harmonisation de caisses paritaires qui gardent chacune une "logique " de régime spécifique, n’est-ce pas pour le Directeur Général un exercice de management – puisque c’est le thème de notre dossier - bien plus difficile qu’une simple rationalisation des moyens. Et sur quoi pouvez-vous vous appuyer pour mener à bien cette mission ?

Marcel Jamet :
AGRICA repose avant tout sur un équilibre "politique ", qui va bien au-delà de la répartition des sièges au sein de son propre conseil d’administration, mais qui porte sur l’ensemble des représentations des différents partenaires sociaux au sein de l’ensemble des conseils d’administration en place, notamment des 8 présidences (Agrica et les 7 caisses) et des 8 vice-présidences. En outre, une alternance est prévue tous les deux ans, à mi-parcours de mandat. Ce souci de s’assurer que toutes les composantes participent activement à la gestion stratégique et " courante " est une condition fondamentale de réussite et un appui solide.
Certes, les différents conseils d’administration n’ont pas toujours le même positionnement lorsqu’il faut définir les choix stratégiques institutionnels. Mais cette situation de fait n’est pas paralysante. Elle nécessite d’intégrer dans sa gestion un temps important consacré à la négociation et au dialogue pour trouver des points de convergence. C’est une deuxième condition de réussite. Prendre le temps, mais vraiment le temps nécessaire pour construire cet ensemble. Le management passe par-là, d’abord et avant tout : le temps et l’implication personnelle du Directeur général. Ce n’est qu’au prix d’une présence et d’une implication personnelle forte que nous avons pu, en quelques années seulement – entre 1997 et 2000 - structurer AGRICA, la faire vivre et aujourd’hui obtenir des résultats encourageants.
Je suis Directeur général d’AGRICA et également directeur des 7 caisses. Je suis nommé, à ce titre, par chacun des conseils d’administration concernés. Ce sont 8 instances paritaires qu’il faut gérer avec ses 32 conseils, ses 8 assemblées générales sans parler des multiples bureaux et commissions. L’équipe de direction qui m’entoure a également compétence sur l’ensemble des caisses. C’est encore une autre condition de réussite pour l’avenir : une direction commune à l’ensemble permet d’assurer et de renforcer la cohérence générale.
Par ailleurs, il faut toujours se rappeler qu’AGRICA est née de la volonté des partenaires sociaux. Aussi, tout choix stratégique qui nécessiterait un arbitrage faute d’un consensus relèverait des instances qui sont à l’origine de ces caisses paritaires. Au sein de ces dernières, les organisations siègent en tant que politiques, ce qui permet de dépasser les clivages ou conflits d’intérêt entre régimes et caisses.

Élan Social:
Concrètement, comment passe-t-on de la décision politique de regrouper les moyens d’institutions gardant leur identité juridique à une gestion quotidienne des salariés et des moyens ? Statut du personnel à harmoniser, organigramme à créer, consolidation des budgets. Comment avez-vous mené ces chantiers et avec quelles difficultés ?

Marcel Jamet :
Pour transférer les personnels des différentes caisses vers la structure commune AGRICA, nous avons dû prendre en compte déjà l’existence de deux conventions collectives différentes : celle des Institutions de retraite complémentaires (IRC) et celle de la Mutualité agricole. Un premier travail a donc consisté à formaliser les avantages et inconvénients de chacune. Puis, une fois la convention collective des IRC retenue pour notre rattachement, il a fallu définir, cas par cas, les modalités de conversion. Les contrats ont été transférés progressivement et l’ensemble des négociations avec les organisations syndicales s’est achevé fin 1999, pour une mise en application au 1er janvier 2000. Par contre, les agents de direction, une vingtaine de personnes au total, n’ont pas de convention collective propre et leurs salaires ont fait l’objet d’une négociation de gré à gré. En ce qui concerne ma propre rémunération, elle a été fixée entre le président et le vice-président du conseil d’administration d’AGRICA.
La clef de la réussite de cet accord est sans aucun doute la volonté de dialogue et de négociation. Au final, il s’est traduit par une augmentation maîtrisée de la masse salariale (+ 1,3 %) et s’est accompagné pour certains salariés par un changement de statut provisoire : des cadres devenant des non cadres dans leur nouvelle convention collective. Pour les cadres et les employés, les rémunérations sont déterminées par des niveaux de poste. La description de tous les métiers est presque achevée. Leur pesée est actuellement en cours de réalisation. Individuellement, un entretien annuel permet de fixer des objectifs pour chaque agent. Enfin, il est mis en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Cette même volonté de dialogue a permis de concrétiser un accord pour la mise en place des 35 heures à compter du 1er juillet 2001.

Élan Social:
Et l’organigramme, car il exprime des choix politiques de gestion ?

Marcel Jamet :
En ce qui concerne son organigramme, AGRICA est constituée, autour de sa Direction générale composée d’un Directeur Général et deux Directeurs Généraux Adjoints, de cinq directions opérationnelles (retraite, prévoyance et épargne salariale, relations clientèle, développement communication et action sociale, et une direction financière et administrative) et de deux directions supports (ressources humaines et informatique). Toutes ces directions ont compétence sur l’ensemble des caisses paritaires.
Au départ, la difficulté a été d’intégrer dans cette organisation et de faire travailler ensemble des dirigeants et des personnels de "culture professionnelle " différente, puisque issus des caisses d’origine, sans compter leur nécessaire adaptation à une structure de taille beaucoup plus importante, redimensionnant les équipes et les méthodes de travail. Aujourd’hui, hormis quelques départs individuels, chacun a pu trouver sa place et l’organisation cible définie en 1997 a été atteinte dès 1999. Cela n’a été possible qu’en affichant dès le départ une organisation cible unique, commune à l’ensemble.

Élan Social:
Et les budgets ?

Marcel Jamet :
Il a fallu mettre en place la consolidation des budgets, chaque caisse ayant ses recettes et ses dépenses propres et donc un budget spécifique.
Les orientations des Tutelles de l’ARGIC et de l’ARRCO s’expriment au travers des décisions intrinsèques aux régimes (par exemple, l’évolution des taux de cotisations), mais également par le biais des dotations de gestion pour chaque organisme. Aussi, chaque caisse de retraite a sa propre dotation de gestion à laquelle s’ajoute une dotation d’action sociale. Ces dotations de gestion ne sont pas négociables, car directement calculées à partir de l’activité. Par ailleurs, l’étanchéité de ces dotations est sévèrement contrôlée par l’ARRCO et l’AGIRC.

Élan Social:
Cela représente beaucoup d’évolutions politiques, personnelles, budgétaires, organisationnelles. Cela ne se fait pas sans conséquences sur la production et sur le service  rendu.

Marcel Jamet :
En effet, le défi à relever, au démarrage, a aussi porté sur la gestion technique des dossiers. En la matière, le démarrage "technique " d’AGRICA a été très difficile et nous avons dû affronter des contraintes lourdes.
Tout d’abord, les cotisants n’étaient pas classés entre cadres et non-cadres, ce qui est la base des régimes ARRCO et ARGIC, le personnel n’était pas formé aux réglementations. Par ailleurs, les systèmes d’information étaient totalement indépendants et incomplets. Aussi, les critiques n’ont pas manqué, lorsque nous avons pris du retard dans le calcul des pensions. D’où un investissement très lourd, dès le départ, dans la formation des personnels. Cet effort soutenu en 1998 et 1999 a permis d’arriver à une mise au point technique, notamment en ce qui concerne le relevé de points, dès l’année 2000. En 2001, nous pouvons dire que la situation est désormais stabilisée. Pour répondre aux exigences des Tutelles ARRCO et ARGIC, à celles des cotisants liquidant leur retraite, il a donc fallu progresser très rapidement. Pour y arriver, j’ai opté pour un pilotage " objectifs / moyens " sur des périodes courtes, à 3 ou 6 mois, dans un plan à 18 mois. A la détermination d’objectifs, était jointe la mise en place de moyens ad hoc, avec notamment le recours à des moyens extérieurs pour acquérir les compétences manquantes. La stabilisation politique et technique d’AGRICA depuis fin 2000 permet maintenant un management par projets et la mise en place, à l’horizon 2003, de convention d’objectifs avec l’ARRCO et l’ARGIC.

Élan Social:
Maintenant qu’AGRICA est stabilisée, elle peut assurer la gestion technique des caisses qui la constituent, mais aussi assurer son rôle d’impulsion politique. Quels sont, dans ce domaine stratégique, ses objectifs ?

Marcel Jamet :
En 2001, l’équipe de direction avait recensé 64 projets pour en retenir une dizaine. Pour 2002, 10 nouveaux projets ont été retenus avec un projet structurant phare, le changement de système informatique. Ce changement a été décidé en 2000, suite à une réflexion sur le schéma informatique d’AGRICA. Le constat a alors été qu’AGRICA ne pouvait assumer seule la création d’un système informatique complet correspondant aux contraintes de gestion actuelles et aux évolutions futures. En mars 2001, il a donc été décidé de migrer sur un système déjà opérationnel, celui de PRO BTP. A terme, AGRICA et PRO BTP auront le même centre informatique.
En effet, ce système correspond bien aux contraintes d’AGRICA : une logique client, la capacité de gérer de gros volumes et une adaptation à des entreprises de taille très différente. Or, la concrétisation de cette migration conditionne nos futurs résultats, notamment en terme de qualité de service rendu au cotisant.
La qualité de service pour le cotisant, c’est d’aller vite dans le calcul de sa retraite : l’objectif d’AGRICA est un délai maximum de 3 mois. Or, en 2005, nous aurons à faire face au doublement du volume de liquidation. D’où l’impératif suivant : améliorer d’autant notre productivité. La migration vers un système informatique plus performant doit permettre, en parallèle à la formation d’améliorer cette productivité, mais pour ce faire, le système doit être opérationnel dès 2004 afin de permettre son rodage sur 2004-2005 et une montée en charge performante en 2006.
Quant à la qualité de service pour les entreprises, c’est la simplification et le guichet unique. Nous avançons vite dans ce domaine puisque, dès 2003, nous aurons mis en place l’encaissement par un seul organisme - la MSA - de l’ensemble des cotisations des caisses de retraite et pour la prévoyance, les cotisations conventionnelles et obligatoires. Cette unicité de l’encaissement sera d’une part une réelle simplification pour les entreprises cotisantes qui auront ainsi une facture unique, mais aussi un réel progrès en termes de réduction des coûts et d’efficacité du recouvrement. Cette évolution est d’autant plus naturelle que la MSA couvre la population AGRICA en totalité. La complémentarité MSA / AGRICA est donc "évidente ".
Mais la simplification devra également porter sur les structures elles-mêmes, et aujourd’hui, parler de regroupements futurs tels que celui de la CAMARCA et de la CPCEA-A ou celui de certaines institutions de prévoyance d’AGRICA n’est plus un tabou.
D’ici là, nous aurons achevé un autre de nos grands projets qui devrait se concrétiser fin 2002-début 2003, l’installation d’AGRICA sur un nouvel immeuble permettant ainsi de regrouper tous les salariés du siège en un lieu unique.

Élan Social:
Pour atteindre ces objectifs, vous semblez vous appuyer sur deux leviers forts de management, la formation du personnel et le système d’information. Est-ce pour vous deux axes prioritaires ?

Marcel Jamet :
Tout à fait, et ils font l’objet d’un investissement très lourd. Pour la formation, notre politique a été extrêmement volontariste dès 1998. Elle se poursuit encore en 2001 et 2002 en représentant plus de 7% de la masse salariale. Cette formation est indispensable en raison de la constitution d’un ensemble unique Agrica et de l’intégration des caisses paritaires au sein de l’ARRCO et de l’AGIRC.
Pour cela, j’ai privilégié les résultats attendus à moyen et long terme de cet effort de formation au détriment de nos résultats immédiats, en particulier les délais de traitement des dossiers de retraite, ou de certains objectifs qui ont dû être différés. Ce sont des choix fondamentaux : privilégier ces investissements de formation, garants d’efficacité sur le long terme.
Quant à notre système informatique, nous venons de l’évoquer, une remise à plat complète était également indispensable. De ces deux choix dépend notre performance pour les prochaines années.

Élan Social:
Pour conclure, quels seront les enjeux institutionnels susceptibles de garantir la pérennité d’AGRICA à plus long terme ?

Marcel Jamet :
Outre la nécessaire simplification de ses structures, AGRICA doit s’ancrer encore plus fortement dans le champ de la protection sociale complémentaire. Pour ce faire, deux axes de développement sont à privilégier.
Le premier est d’être présent sur la garantie complémentaire "frais de soins " classique afin d’offrir ainsi, dans le cadre des négociations collectives, un produit complet incluant prévoyance classique et prévoyance "frais de soins ". Cette orientation est désormais indispensable pour nous permettre de résister à une concurrence croissante.
Le deuxième est d’offrir des produits d’épargne salariale. Cette évolution est également nécessaire pour répondre à la diminution tendancielle du taux de remplacement des derniers salaires par la retraite.
Il faut rappeler qu’AGRICA est un outil au service des partenaires sociaux pour leur apporter, dans le cadre des négociations collectives qu’ils mènent, les produits et les services qu’ils attendent. L’avenir d’AGRICA réside donc dans sa capacité à remplir les missions qui lui sont confiées.

Propos recueillis par Emmanuel Godard et Françoise Mourgues.

Un monde finalement pas très différent de celui des organismes de sécurité sociale : l’exemple des caisses de retraite du groupe BCP

Interview de Jean-Michel Mangin, Directeur Général du BCP par Frédérique Miny et Philippe Salpin

Le paysage bigarré de la protection sociale française recèle nombre d’organismes insolites qui concourent à son originalité.

Le bureau commun de prévoyance collective (BCP) est sans conteste l’un de ceux-là.

Constitué sous forme d’association de moyens, le BCP rassemble des activités pour le moins variées, qui conjuguent le conseil et l’actuariat, l’assurance et la retraite :

• émanation des compagnies d’assurances opérant en assurance de groupe, le BCP apporte son expertise en actuariat et ses conseils aux organismes professionnels de l’assurance, en liaison avec la FFSA ;
• trois organismes déploient, sous l’égide du BCP, des activités de gestion de coassurance :
  • le bureau commun d’assurances collectives (BCAC), agissant en tant que mandataire des compagnies membres, gère les contrats de prévoyance maladie, invalidité, décès des personnels des sociétés d’assurances et de leurs agents généraux ;
  • le bureau commun des assureurs maladie (BCAM), habilité par la CANAM à gérer le régime obligatoire d’assurance maladie des professions indépendantes, est un organisme conventionné par chacune des deux CMR des professions libérales. A ce titre, et pour leur compte, il encaisse les cotisations des assurés et rembourse leurs soins de santé ;
  • l’association de coassurance pour la gestion financière d’institutions de retraite (ACOGEFIR) assure la gestion de réserve de caisses de retraite ;
• les missions de trois institutions de retraite de salariés, une caisse AGIRC, la CIRICA (interprofessionnelle), et deux caisses ARRCO, le RESURCA (interprofessionnelle) et la CANAREP (personnels de l’enseignement privé), sont assurées par les moyens du BCP. C’est au titre de ces dernières qu’ Elan Social a rencontré Jean-Michel Mangin.

Agé de cinquante ans, Jean-Michel Mangin a une formation d’ingénieur.
Après une dizaine d’année passée dans l’industrie, comme ingénieur de fabrication en chimie, puis comme directeur d’une usine d’agroalimentaire, il a en 1988 rejoint le GAN en tant que directeur des caisses de retraite complémentaires gérées au sein de la compagnie.
Il a pris part à leur séparation de l’entreprise, rassemblées au sein de l’entité Retraites Unies, qui constitue désormais le groupe interprofessionnel dont le poids est le plus important dans l’ensemble AGIRC-ARRCO.
Depuis le mois de juillet 2001, Jean-Michel Mangin est le directeur général du BCP, une fonction qu’avait occupée avant lui François Mercereau, ancien directeur de la sécurité sociale, au début des années 1990.
La reprise en main opérée par l’Etat dans le cadre des ordonnances d’avril 1996 avait créé la surprise au sein des organismes de sécurité sociale.
Avril 1996, c’est également la date des importants accords intervenus à l’AGIRC et à l’ARRCO et qui ont constitué, pour le monde de la retraite complémentaire des salariés, un tournant tout aussi radical (étant observé qu’ici, toutes les mesures annoncées ont été suivies d’effet) et, à bien des égards, comparable.
L’unification des régimes ARRCO, le renforcement du paritarisme, le rapprochement AGIRC ARRCO au sein d’un comité de pilotage commun, prélude à un futur régime unique (?), les nouvelles procédures de désignation et d’agrément des directeurs (inaugurées par Jean-Michel Mangin), la mise en œuvre de contrats d’objectifs, de modalités de compensation financière et d’allocation des dotations de gestion optimisées, la normalisation des systèmes d’information, le regroupement des institutions et leur spécialisation par département pour les nouvelles adhésions attestent, sous couvert d’un objectif de rationalisation sans doute légitime, d’un dessein d’affermissement des prérogatives de tutelle et de contrôle des organismes centraux décidément très partagé dans le domaine de la protection sociale.