 |
|
Propos recueillis par Françoise Mourgues et Elodie Clair Elan Social : Philippe Jahan : Notre association présente deux caractéristiques : Une tradition de fonctionnement "décentralisé" depuis maintenant 40 ans, avec 20 délégations régionales : La délégation régionale anime une vie des régions qui inclut les activités suivantes :
Un organisme de formation agréé : C’est même le deuxième organisme de formation des cadres dirigeants après l’E.N.S.P. Or, cette activité est essentielle au dynamisme de l’association ainsi qu’à son fonctionnement puisque c’est de celle-ci que provient l’essentiel des recettes qui la font vivre. Au niveau national, le Conseil est composé
de 32 membres dont 12 élus par l’ensemble des membres et 20 représentants de
région élus au niveau local. Elan Social : Philippe Jahan :
La défense des intérêts des collègues en difficulté constitue une priorité pour l’Association avec la volonté de défendre toute personne en difficulté, sans distinction d’appartenance, à la différence des syndicats de cadres plus " ciblés " par nature... Toutefois l’AEAE s’interdit de concurrencer nos syndicats de cadres. Nous essayons d’être plus en complémentarité qu’en opposition. L’association porte également sa réflexion sur l’évolution du métier tant par la participation au référentiel métier que par son implication dans la formation continue, domaine dans lequel elle a une forte reconnaissance, au niveau national avec par exemple les " journées d’EVIAN ". Enfin, l’ouverture à l’international est importante :
Elan Social : Philippe Jahan : En terme de formation au management, l’école a connu 3 périodes successives. Dans un premier temps, l’aspect gestionnaire était au cœur de la formation : l’hôpital devait être géré comme une entreprise…d’ailleurs le titre de notre revue est un héritage de cette période. Cette dimension managériale est bien intégrée par les Directeurs et n’est pas remise en cause. Depuis une vingtaine d’année, ont été fortement mis en avant, pendant les cycles de formation, les aspects de Santé Publique qui obligent à prendre en compte d’autres paramètres comme les notions de territoire, de service public partagé, de partenariats divers. Le Directeur est responsable d’une entité dans un environnement avec lequel il doit compter. Et c’est très bien ! Aujourd’hui, nous avons certainement atteint une phase de maturité qui doit nous permettre, non plus d’opposer ces deux concepts, mais de les concilier… autour des concepts de management de l’économie de la santé dans un souci de santé publique. Elan Social : Philippe Jahan : Excellence qui se concrétisera par notre capacité à essaimer hors du domaine public en impulsant des managers également dans le domaine des établissements privés à but non lucratif assurant des missions de service public (psph) ou en renforçant notre participation aux fonctions de direction dans les établissements privés. Elan Social : Philippe Jahan : Cependant, les directeurs d’hôpitaux publics sont confrontés à la difficulté suivante : ils doivent négocier voire s’associer avec des établissements privés dont ils méconnaissent totalement les modes de gestion…la formation initiale n’est pas suffisante pour leur apporter les éléments financiers liés par exemple à la comptabilité privée. Ne faudrait-il pas introduire dans notre formation de base l’apprentissage de certaines règles du privé pour nous permettre de bien négocier avec les cliniques ? En effet, aujourd’hui, comment travailler efficacement avec une clinique dont on ne peut lire le bilan, ni appréhender les charges de fonctionnement et dont on connaît mal la convention collective du personnel ? Mais si la question est posée, la réponse
n’est pas encore consensuelle... Elan Social : Philippe Jahan : Le Ministère des Affaires sociales exerce d’abord une très forte tutelle sur le contenu et déroulement de la formation : ainsi, nous ne pouvons pas augmenter le nombre d’élèves par promotion car ce nombre doit juste couvrir les besoins du secteur public… Nous sommes assez éloignés d’une démarche d’essaimage… Deuxième point, notre statut donne aux élèves de l’ENSP le monopole des fonctions de Directeurs et directeurs adjoints dans les hôpitaux publics : c’est là une spécificité française car la fonction publique hospitalière n’existe qu’en France. Ainsi, un directeur d’un hôpital français peut travailler dans un hôpital belge, mais la réciproque est impossible. Or, cette situation, en contradiction avec la réglementation européenne, ne pourra perdurer à terme. On peut s’interroger sur le maintien du monopole de recrutement à l’horizon 10-20 ans Autre contrainte liée à ce statut, le déroulement de carrière. Certes, nous bénéficions du prestige de la haute fonction publique…mais, les salaires de la majorité des directeurs d’hôpitaux publics sont inférieurs de moitié à ceux des directeurs anglais voire même allemands. Ce différentiel ne s’explique pas non plus… Mais sur ce sujet des tabous sont à lever…auprès de nos syndicats, qui souhaitent légitiment préserver ce statut qui présente, par ailleurs, bien des avantages. Pour conclure, je plaiderais pour un système plus souple et plus ouvert, sur le modèle du CNESSS par exemple, dans lequel la gestion de l’hôpital public ne serait pas totalement limitée à la seule fonction publique et, où, à l’inverse, les anciens élèves de l’ENSP pourraient travailler plus facilement dans d’autres secteurs d’activités. Cette ouverture, loin de remettre en cause le prestige de l’école, enviée et copiée dans de nombreux pays, la positionnerait comme une " école d’excellence en management " des systèmes de soins.
|
