ES :
Cela étant, dans l’organisation actuelle du système hospitalier, quelle est la véritable marge de manœuvre laissée à ses gestionnaires ?

Guy Vallet :
La situation que je décris n’est pas propre à l’AP-HM. Elle est le résultat d’une politique hospitalière, mais également d’une évolution sociale, qui ont profondément bouleversé les hôpitaux d’une manière générale et les CHU en particulier. Un simple constat au niveau des urgences illustre bien ce propos. Il n’y a que 7 % de vraies urgences, tandis que les structures hospitalières doivent faire face à un véritable " engouement " de la population pour les urgences et pour une prise en charge globale au niveau de l’hôpital. Résultat : le " non programmé " prend de plus en plus de place, ce qui bouscule totalement l’organisation et la gestion d’un CHU. Mais, de fait, certaines décisions prises au cours de ces dernières années par la tutelle et les gestionnaires constituent autant de facteurs aggravants   de la situation de l’hôpital. Comment expliquer l’absence de lits de gériatrie de court séjour, de lits de moyen séjour, qui laissent les malades sans soins de suite en l’absence d’une filière organisée ? C’est le type même de " non-décision " collective dramatique, et qui a un coût. Comment expliquer que l’AP-HM soit le CHU le plus cher en cuisine et en blanchisserie ? Comment qualifier la faiblesse du système d’information, qui est à l’origine d’une multiplicité d’examens pour un même malade, système qui est pourtant le pivot de toute gestion ? Plus que de marge de manœuvre, je crois qu’il s’agit surtout de responsabilités qu’il faut exercer dans un dialogue clair et partagé. Le Directeur Général d’un établissement hospitalier ne peut certes se comporter comme un chef d’entreprise de droit privé. Il a la responsabilité de chaque franc dépensé vis-à-vis du public et l’obligation de rendre des comptes aux différentes tutelles. Il doit diriger des personnels qui sont régis par les statuts du service public hospitalier. Le service public est tout à fait capable de prendre en charge les fonctions de l’hôpital dans les mêmes conditions que le secteur privé, à condition de s’en donner les moyens et d’adopter une gestion rigoureuse.

ES :
En arrivant à l’AP-HM, quelles sont donc vos priorités et vos chantiers majeurs, d’une part en terme de management, et d’autre part, par rapport aux besoins et à la politique de santé publique ?

Guy Vallet :
La mise en place des 35 Heures.
Il s’agissait du dossier le plus urgent. L’accord signé avec les syndicats minoritaires par la précédente Direction allait largement au-delà de l’accord national. En six semaines, il a fallu mettre tout le monde autour d’une table de négociation, définir les modalités pratiques de l’accord en adéquation avec les moyens dont nous disposions et en concertation avec le Comité Technique d’Etablissement. Les personnels non médicaux de l’AP-HM en bénéficient concrètement depuis le 1^er juin 2002.Le projet d’établissement et le plan stratégiqueBeaucoup de réflexions ont déjà été menées sur le sujet ces dernières années sans pour autant aboutir à un projet concret. Dès le mois de novembre 2002, un plan stratégique proposant les grandes orientations envisagées pour chaque site hospitalier sera présenté au Conseil d’Administration. Des groupes de travail ont été constitués avec une méthodologie classique de gestion de projet : définition du besoin, déclinaison d’objectifs, établissement de différents scénarii, choix d’un scénario.
Refonte de l’organigramme de la Direction Générale et des établissements de l’AP-HM (voir encadré)
Il s’agissait de mettre rapidement l’équipe de Direction " en ordre de marche " et de donner à chaque Directeur d’Etablissement ses objectifs et sa feuille de route. En rupture totale avec l’ancien système pyramidal, cet organigramme reflète ma conception du management, fondé sur la confiance. Ce management consiste en l’application, notamment, du principe de " subsidiarité " : les décisions doivent être prises le plus près possible du terrain. Je suis donc favorable à la déconcentration, avec un processus d’autonomisation des équipes, ce qui n’exclut pas un contrôle. Ce type de management basé sur la confiance s’instaure progressivement. Je compte bien y associer très vite le corps médical.
Trois principes ont guidé cette réorganisation :
1. raccourcir des lignes hiérarchiques pour une meilleure réactivité ;
2. s’adapter aux évolutions de l’hôpital de demain avec la création de nouvelles directions (Direction des usagers et des droits des malades, Direction qualité, Direction de l’informatique et du réseau, Direction de la stratégie et des relations extérieures…) ;
3. techniciser l’équipe de Direction avec, notamment, le recrutement d’architectes, d’informaticiens, de chargés de communication, non issus du " sérail " de l’ENSP.
Et bien d’autres projets majeurs pour l’avenir.
La relance des investissements qui conditionne largement l’avenir de l’AP-HM, l’accréditation, avec la visite des experts visiteurs prévue en 2004.
Les chantiers sont nombreux.

ES :
Dans ce contexte, y-a-t-il une spécificité du management de l’hôpital ?

Guy Vallet :
Je l’ai dit, le management doit être basé sur la confiance. Un projet d’établissement ne peut être élaboré et mis en œuvre que s’il est partagé par le plus grand nombre. Or, le monde de la santé est en constante mutation et les contraintes économiques sont fortes. Le Directeur Général doit faire en sorte que les personnels exercent leurs fonctions dans des conditions favorables et s’épanouissent dans leur travail. C’est un véritable challenge.Lors de ma prise de fonctions, j’ai tenu à me rendre dans tous les sites et j’ai beaucoup échangé avec l’encadrement . Il représente 98 % du fonctionnement quotidien de l’hôpital.
A mon arrivée, j’ai constaté qu’il y avait un gros divorce entre la direction et l’encadrement. J’ai demandé à mes collaborateurs une chose : respecter leur " devoir d’impertinence ". Je ne leur demande pas nécessairement d’être loyaux, mais d’être compétents, c’est une exigence. Pour le moment, je crois que les gens ont un peu perdu leurs repères, mais je suis convaincu de la nécessité de ce dialogue et de cette confiance. A titre personnel, je considère que ce qui importe, c’est de prouver sa compétence par l’action. Pour cela, il me semble bon de changer de poste tous les 5 ans environ, de faire du benchmarking, de ne pas hésiter à se remettre en question. Je considère que je n’ai pas brûlé les étapes et que je connais bien tous les postes liés à ma fonction.
Je regrette cependant que nos " statuts " ne permettent plus d’accéder à un poste de Directeur Général de CHU avant 45 ans. C’est un métier difficile, très usant et qu’on ne fait pas très longtemps. Il faut vraiment être au top !

ES :
La formation dispensée à l’ENSP vous semble-t-elle adaptée à la réalité du terrain. Comment évolue t-elle ou devrait-elle évoluer ?

Guy Vallet :
J’adore mon Ecole. Mais, je constate que cette Ecole n’a pas d’âme et je le regrette. Elle fait le grand écart entre différentes professions et, par conséquent, elle souffre d’un manque de lisibilité et de reconnaissance, qui sont sources de dysfonctionnements. Le fait qu’elle soit dirigée, non pas par un ancien élève, mais par un énarque ou un médecin, ne facilite pas cette reconnaissance. Et puis au final, il me semblerait plus cohérent de créer un corps unique des administrateurs du système de santé qui serait ouvert aux diplômés du CNESSS, aux IASS et aux Directeurs d’Hôpitaux. Peut-être une piste intéressante pour l’avenir de nos Ecoles et de nos professions …

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