MANAGEMENT DANS LES CAISSES DE SECU :
Gadget ou réalité ?

Elan Social a tenté de répondre à cette question grâce à une grille de lecture nouvelle : les conventions d'objectifs et de gestion signées entre l'Etat et la CNAMTS, la CNAF, la CNAV, l'ACOSS, l'ORGANIC, la CANCAVA, la CANAM et la CCMSA. Cinq questions identiques ont été posés dans ces huit branches ou régimes de sécurité sociale. Les résultats obtenus sont à mettre en perspective avec les réponses de Dominique Libault à ces mêmes questions, dans le grand interview. Ils sont aussi à comparer avec un mémoire d'élèves du CNESSS de la 37^ème promotion intitulé : "Les conventions d'objectifs et de gestion constituent-elles un bon outil de régulation de la gestion des organismes de sécurité sociale ?". Ils sont enfin à mettre en parallèle avec les tentatives de contractualisation dans l'administration, telles qu'elles ont été présentées par Lucie Cluzel (Paris II – CERSA), lors du 10^ème colloque international de la revue "Politiques et management public", au mois de mars dernier.

J.C. EUZET

Dans le numéro 41, Elan Social a commencé à s'interroger sur la compatibilité entre les caisses de sécurité sociale et les pratiques du management. Un service public ayant forcément des contraintes spécifiques, les dirigeants peuvent-ils utiliser de véritables pratiques managériales inspirées de la pure gestion privée ou bien est-ce un management de façade ? Et puis, dans quelle mesure ces processus ont-ils une influence sur la tutelle elle-même ? Pour répondre à ces interrogations, Elan Social propose une "grille de lecture" unique : les conventions d'objectifs et de gestion (COG) négociées entre le Gouvernement et chaque caisse nationale d'une part et entre chaque caisse nationale et chaque caisse de base de son réseau d'autre part. Certes, ce "filtre" est imparfait pour en tirer une conclusion définitive mais il peut nous aider à réfléchir et à prendre de la distance par rapport à "la dictature du quotidien".

Cinq questions identiques ont donc été posées aux dirigeants de huit caisses nationales : CNAMTS, CNAF, CNAV, ACOSS, ORGANIC, CANCAVA, CANAM et CCMSA. Voici quels en sont les résultats (Ndlr : les passages en gras ont été soulignés par Elan Social):

1/  En quoi une (votre) COG peut-elle améliorer la gestion et le management des organismes ?

CCMSA :

Premièrement sur le plan de la forme : parce qu’elle est pluriannuelle (3 années de fonctionnement), elle fait entrer " la culture " de la prévision – auparavant réservée aux seuls investissements - dans la gestion quotidienne des MSA, parce qu’elle est globale : la convention porte sur l’ensemble des missions de la MSA.

En second lieu, sur le plan du contenu : l’Institution s’engage sur une adaptation de ses moyens, notamment par la maîtrise des coûts de fonctionnement. Elle doit se traduire par la stabilisation des dépenses administratives, voire la diminution des dépenses administratives pour les MSA dont le fonctionnement est déficitaire et qui doivent adopter un plan de retour à l’équilibre. La convention préconise la mise en commun de moyens des caisses : la CCMSA diffusera aux MSA les critères et recommandations à retenir pour la détermination des mises en commun de moyens et des regroupements de caisses dont la situation financière est la plus fragile,

L’optimisation de la gestion du régime agricole sera facilitée par la mise en place d’une comptabilité analytique à la CCMSA et de manière généralisée dans toutes les MSA, la modernisation de la réglementation comptable, la définition de plans de contrôle interne afin de garantir l’exactitude de la liquidation des prestations, ainsi que l’optimisation de la gestion de la trésorerie.

La C.O.G. permet de mobiliser de façon cohérente l’ensemble du réseau sur les objectifs qu’elle fixe. Le caractère collectif de son élaboration et la fixation des lignes stratégiques de la Branche, donne du sens aux multiples changements conduits dans les organismes et permet de partager une compréhension plus profonde des missions du réseau et des problématiques posées pour son évolution. C’est enfin un puissant incitateur à l’organisation du travail collectif sur les projets et politiques nationales.

Dans chaque région, des commissions spécialisées (communication, contrôle interne, statistiques, gestion du risque, GRH, contrôle) présidées par un Directeur, mettent en œuvre des politiques de coordination, d’harmonisation et de coopération.

Ce réseau est animé, pour chaque domaine, par des comités nationaux. Ainsi, la Branche du Recouvrement fait participer l’ensemble des directeurs à la réflexion sur les stratégies, à la définition des programmes et à la mise en œuvre des actions.

Le management du réseau
La signature de la C.O.G a été précédée, dans chaque URSSAF, par un diagnostic d’entrée réalisé sur place avec l’encadrement. Ce bilan initial a permis de dégager des objectifs chiffrés pour chaque domaine, tant au niveau conventionnel (figurant dans la convention Etat/ACOSS) qu’au niveau de l’URSSAF (axes de progrès).

Ces résultats font actuellement l’objet d’une évaluation à mi-parcours, selon la même formule, la synthèse étant partagée entre l’ACOSS et l’organisme. Ce dispositif a permis de rénover l’évaluation par la transformation de l’ancienne Banque des ratios, en état de l’évaluation des coûts et des performances des URSSAF. L’ensemble de ces données est publié et disponible pour toutes les URSSAF.

• La C.O.G, outil de gestion et d’organisation.

L’URSSAF s’engage sur des objectifs chiffrés pour améliorer ses résultats : taux de restes à recouvrer, résultats du contrôle, performances de trésorerie. D’autres ratios permettent d’évaluer l’organisation : taux d’intégration des débits, taux de taxations d’office dans les restes à recouvrer.

Ces objectifs de la COG permettent ainsi au directeur de définir son niveau de performance cible, et de s’interroger sur l’organisation qu’il met en œuvre pour les atteindre.

• La C.O.G, outil de management.

Le contrat induit également un engagement fort sur le pilotage du dispositif : mise en place d’outils de suivi, de tableaux de bord, de structures ad hoc, définition de la fonction d’accompagnement. Ce pilotage entre également dans l’évaluation qui détermine le niveau d’engagement de la direction.

CNAMTS :
Les COG sont des contrats pluriannuels, c'est-à-dire des outils de management qui permettent de fixer des objectifs, de finaliser des engagements. Les COG comprennent un dispositif de suivi et d'évaluation et la définition de moyens en relation avec ces objectifs.

Compte tenu de ces éléments, les COG doivent logiquement améliorer la gestion en se projetant dans l'avenir et en donnant de la visibilité aux gestionnaires. Les contrats pluriannuels de gestion et le processus de contractualisation sont donc considérés par la CNAMTS comme des éléments forts de management.

CANAM :
En traduisant dans un document contractuel un certain nombre d'objectifs partagés entre les signataires que sont l'Etat et la CANAM, la gestion et le management des caisses se modernisent et s'adaptent aux méthodes actuelles.

Le fait de disposer de référentiels communs contribue à la prise de conscience de la situation du régime ; la préparation, la signature et la publication de la convention font disparaître une certaine opacité mal vécue jusqu'alors par les organismes.

De ce fait l'adhésion des caisses aux objectifs adoptés par la convention paraît plus facile à obtenir, la COG ouvre la voie à une gestion concertée ; c'est ainsi par exemple qu'à été introduit dans les contrats CANAM/CMR un changement de structure d'activité du service médical par domaine.

CNAV :
La branche retraite a connu une première COG sur une seule année, en 1997, puis une seconde sur la période 1998-2000. Nous préparons actuellement la COG 2001-2003.

La COG, et ses déclinaisons régionales, les contrats d’objectifs, sont un outil fortement structurant pour la gestion et le management de la branche retraite. Au niveau de leur préparation, elles permettent une réflexion sur l’ensemble des objectifs souhaitables et sur l’ensemble des moyens à mettre en oeuvre pour les rendre réalisables. Cette préparation est un moment privilégié de concertation entre les partenaires impliqués dans les décisions à prendre : équipes de direction de chaque caisse, conseils d’administration, et ministères de tutelle.

Une telle réflexion sur la recherche d’objectifs à la fois ambitieux et réalistes pour trois années, dans un cadre financier déterminé, s’avère être un exercice de management extrêmement efficace en terme de gestion. A ce titre, le souci d’atteindre les objectifs permet en particulier une mobilisation et une dynamisation de l’ensemble des ressources humaines des caisses.

Il convient d’ajouter que la COG 1998-2000 de la branche retraite est très détaillée dans la déclinaison des plans d’action à mener, avec des outils très précis de suivi de ces plans. L’expérience montre que les éléments inscrits dans la COG constituent ensuite la référence des actions menées au cours des 3 années concernées.

CNAF :
La démarche contractuelle va provoquer, à coup sûr, une modernisation du mode de management. Le management centralisé, reposant sur la construction d’un pouvoir personnel et le secret, aura beaucoup de mal à s’inscrire dans la nouvelle dynamique objectifs/résultats. En effet, celle-ci exige plus d’anticipation et un développement volontariste, plus de transparence et de participation, plus d’organisation de l’activité autour des objectifs et plus de rigueur dans le suivi des résultats. Plus d’anticipation, car il s’agit d’afficher, de formaliser les buts que l’on vise sur le moyen terme, ainsi que les principaux changements que l’on prévoit de mettre en œuvre pour les concrétiser. Plus de participation, car il n’est pas possible pour le directeur de conduire cette approche de son bureau.

La phase de préparation et de mise en œuvre des contrats exige de l’écoute, des explications, un partage des diagnostics et des axes de progrès qui vont bien au-delà de l’équipe de direction. Enfin, la démarche objectifs/résultats fonde l’obligation pour le management de mesurer son efficacité et de rendre compte.

ORGANIC :
La COG d'ORGANIC peut améliorer le management et la gestion des organismes en ce qu'elle est associée à un accord d'intéressement qui mobilise les agents sur les objectifs de gestion principaux : amélioration du recouvrement et réduction des délais de liquidation. Cet accord qui a été mis en œuvre pour la première fois sur les résultats 1998 a clairement montré aux salariés du régime le résultat de leurs efforts, le montant de la prime étant lié au classement de la caisse sur les objectifs de la COG : concrètement chacun de ces objectifs a connu une forte amélioration y compris dans les caisses situées en bas du tableau.

CANCAVA : La COG a pris sa place dans notre fonctionnement en réseau. Elle regroupe avec les contrats pluriannuels de gestion les multiples engagements réciproques des caisses AVA et de la CANCAVA. D'abord négocié et signé lors d'un entretien, chaque contrat pluriannuel de gestion vient de faire l'objet d'une évaluation en direct réunissant les responsables de la caisse AVA et ceux de la CANCAVA. C'est une rénovation du contrôle sur pièces et sur place revenant à la CANCAVA et tombé en désuétude. C'est surtout le contrôle par les caisses AVA de la part qu'elles prennent à l'atteinte des objectifs communs et, pour la CANCAVA, une amélioration de la connaissance de la manière dont chaque caisse utilise les moyens dont elle dispose.

2/  Votre COG favorise-t-elle une meilleure prise en compte de l'usager et de la qualité dans les politiques de sécurité sociale ?

CCMSA :
Oui, car l’Institution s’engage sur un service de qualité pour les ressortissants : Simplifier l’information et son accessibilité. Améliorer l’information, sur leurs droits aux prestations et particulièrement pour les populations défavorisées (situations précaires), améliorer l’information des cotisants, en particulier les employeurs de main-d’œuvre sur leurs obligations sociales, garantir la qualité du service rendu en terme de délais de versement, d’exactitude et de régularité.

Oui, car l’Institution s’engage à mesurer la qualité du service rendu par des indicateurs de suivi et la réalisation régulière tous les 2 ans d’une enquête nationale de satisfaction auprès des adhérents et à exploiter les informations recueillies pour engager des actions d’amélioration.

Oui, car l’Institution s’engage sur l'amélioration de la protection sociale agricole et le développement de l’Action Sanitaire et Sociale,  ce qui passe notamment par : la garantie d’un système de soins de qualité accessible à tous, l’implication dans l’adaptation du système conventionnel , dans le partenariat avec les instances de concertation régionales chargées de l’adaptation de l’offre de soins et de la régulation des dépenses de santé, la poursuite de l’amélioration de l’efficacité du contrôle médical, particulièrement pour participer à la mission de la gestion du risque et le développement au sein des caisses de MSA des outils de maîtrise médicalisée des dépenses, le renforcement des actions de prévention médicale et dentaire en lien avec la politique de santé publique.

Le développement de l’action sanitaire et sociale : le maintien d’une action sanitaire et sociale proche du terrain, l’atteinte d’un niveau comparable aux autres régimes, et la réponse à l’évolution des besoins sociaux, la participation active au dispositif de lutte contre les exclusions,  l’amélioration du recouvrement des cotisations, ce qui passe par un renforcement de la fiabilité de l’assujettissement et du calcul des cotisations.

CNAV :
La prise en compte de l'usager et de la qualité du service rendu sont des préoccupations permanentes de la branche retraite, qui bien sûr n'ont pas attendu la mise en œuvre des COG. Cependant, les COG permettent de mettre clairement en évidence la place occupée par ces objectifs parmi ceux de l'institution. Ainsi, la COG 1998-2000 comporte 4 chapitres :

Le premier et le quatrième portent essentiellement sur la gestion : "Gérer avec rigueur et efficacité la retraite des salariés", et "Les conditions d'évaluation et de révision de la convention". Le second est parfaitement explicite par rapport à la question posée : " S'engager auprès des assurés et des entreprises sur un service de qualité ". Cette partie contient toute une série de programmes et d'objectifs précis, dont la plupart auront été atteints à la fin de la convention. Par exemple, la démarche des "7 engagements de la branche retraite", antérieure à cette COG, y a été reprise ainsi que ses indicateurs. L'évaluation prévue au chapitre 4 intègre des éléments majoritairement liés aux relations avec l'usager. Le troisième chapitre, "adapter l'action sociale de la Branche retraite", est également axé sur les questions de qualité du service rendu à l'usager dans ce domaine.

ACOSS :
L’amélioration du service aux cotisants et la qualité de la prestation due aux partenaires sont deux axes forts de la C.O.G 1998-2001. A travers ses engagements, la branche conforte ces ambitions.

Cet objectif se traduit dans les contrats à 3 niveaux :

• accessibilité : pour les amplitudes horaires d’ouverture et la relation téléphonique notamment ;

• clarté : pour la production des notifications et l’ensemble des courriers, par ailleurs personnalisés ;

• ponctualité : quant aux délais de réponse aux courriers et d’envoi des bordereaux récapitulatifs.

La convention nationale a par ailleurs prévu la mise en œuvre d’une charte du cotisant précisant les droits et obligations de chaque partie.

La C.O.G, relayée par les contrats d’objectifs des URSSAF, prévoit des engagements de simplifications, notamment à travers son offre de services en matière de déclarations et de paiement, par l’utilisation de nouvelles technologies en relation avec les autres Institutions concernées.

C’est un autre axe fort des contrats. La répartition, désormais de nature comptable, engendre une grande exigence de qualité au niveau de la saisie et du contrôle des données afin de permettre une ventilation fiable des cotisations concernées. Grâce aux contrats, des résultats ont été déjà obtenus en matière de réduction des crédits à affecter, notamment.

CNAMTS :
L'expérience montre que par rapport à la politique de branche menée par les caisses vis-à-vis de son public, la COG pousse à une meilleure prise en charge de l'usager.

On retrouve la même préoccupation avec les contrats pluriannuels de gestion qui poussent à des améliorations et incitent les caisses à être inventives. Ainsi, la négociation actuelle permet la mise en œuvre d'une évolution vers les plates-formes de services.

CANAM :
Notre COG traduit le souci d'un meilleur service à assurer à l'usager en prévoyant d'offrir de nouveaux services accessibles sur les réseaux informatiques ; dans le cadre de la qualité, notre COG prévoit très précisément des actions à mener (codage, base de données du médicament, harmonisation des systèmes d'information inter-régimes).

Quant à la dimension bien plus large des politiques de sécurité sociale, nous n'avons pas le sentiment que la COG ait vocation à en traiter. Il s'agit là de domaines qui relèvent des engagements de l'Etat vis-à-vis des représentants administrateurs du régime, voire du Parlement, la COG pouvant intervenir ultérieurement comme outil de mise en oeuvre.

CNAF :
La prise en compte de l’usager et de la qualité est bien évidemment d’abord une question de culture, de formation, d’organisation, mais il est évident que la démarche contractuelle pousse à introduire plus encore l’usager et la qualité dans les préoccupations du gestionnaire. Elle impose en effet de mieux identifier les finalités poursuivies. Or, dans le contexte de la sécurité sociale, la tendance naturelle est plutôt de raisonner sur les techniques, les outils et les moyens que sur le résultat final pour l’usager.

En outre, la logique contractuelle provoque la définition d’objectifs plus précis dans le champ de la qualité : quel délai pour avoir un droit ? quelle durée d’attente au guichet ? Il ne s’agit plus alors d’un discours d’intention, mais d’un engagement sur un résultat perceptible par l’usager et mesurable.

ORGANIC :
La COG contient l'aménagement du régime sur le respect d'une charte d'accueil contenant des normes communes minimum pour toutes les caisses sur les horaires d'ouverture des bureaux, la réception des appels téléphoniques, l'organisation de permanences et la qualité de l'information. Après débat au sein du régime, la charte a été votée par le conseil national en 1999 et affichée dans toutes les caisses à partir de janvier 2000. Elle a entraîné concrètement une adaptation des horaires de travail, une amélioration des locaux de réception et le développement des emplois de conseillers itinérants.

CANCAVA :
L'assuré est au centre de la préoccupation de chaque régime. Le tout est de savoir s'il se trouve encerclé par les contraintes (sur lesquelles il n'a aucune prise même si on les lui explique) ou s'il a voix au chapitre. La COG a été l'occasion de généraliser une enquête permanente sur la manière dont les assurés apprécient la manière dont nous les traitons. Elle nous montre qu'il est dur de mesurer la qualité tout en nous désignant les pratiques à améliorer.

3/  Une (votre) COG est-elle de nature à favoriser la modernisation de l'exercice de la tutelle ?

CCMSA :
Oui, la Convention d'Objectifs et de Gestion signée entre l’Etat et la CCMSA constitue un profond changement dans la gestion de la protection sociale. L'origine de ce nouvel "outil" qui met notamment en place un nouveau mode de relation entre la Tutelle de l'Etat et les organismes de Sécurité Sociale se trouve dans les dispositions du plan de réforme de la Sécurité Sociale, et plus particulièrement dans l'ordonnance du 24 Avril 1996 relative à l'organisation administrative de la Sécurité Sociale.

Cette ordonnance instaure la conclusion entre l’Etat et les caisses des régimes de protection sociale de conventions d’objectifs et de gestion qui s’inscrivent dans le respect des lois de financement de la Sécurité sociale votées par le Parlement. Pour le régime de protection sociale agricole, ce nouveau mode de gestion est inscrit dans l'article 1002-4 du code rural. Le contrôle de l'Etat fait ainsi place à une délégation de la gestion mais encadrée, grâce à un dispositif négocié, puisqu'il est conventionnel, et où tous les acteurs la Tutelle, les Pouvoirs Publics, l'Institution s'engagent dans une démarche cohérente.

CNAV :
La modernisation des relations entre l'Etat et les Caisses est au cœur de la réforme de 1996 ayant créé les COG. Le principe même d’établir un contrat sur trois ans précisant les moyens et les engagements des différents acteurs est un progrès par rapport à une tutelle exercée de façon continue, au cas par cas et au rythme des décisions des conseils et des budgets annuels.

Cependant, malgré la mise en place des COG, les responsabilités de la tutelle sont toujours présentes. Des évolutions dans les pratiques, voire dans les textes, devront sans doute être mises en œuvre à l'avenir pour progresser dans la direction d’une plus large liberté de gestion des caisses liée à un cadre général fixé avec l’Etat sur 3 ou 4 ans.

Les rapports Etat – ACOSS sont rénovés par cette approche nouvelle, la contractualisation obligeant les parties à se déterminer sur des engagements chiffrés et mesurés dans le temps. Les moyens sont par ailleurs garantis pour la période, la négociation incluant la pluri-annualisation budgétaire. On peut regretter toutefois le caractère très général des engagements de l’Etat, notamment en ce qui concerne l’attention portée à la complexité lors de la rédaction des textes.

Les DRASS ont évolué parallèlement à la Branche, à l’occasion de la mise en place des contrats. Si le contrôle de légalité et de conformité demeure, l’évaluation des organismes est désormais basée sur l’atteinte des objectifs du contrat, et sur le pilotage de celui-ci. Cette évaluation, qui a eu lieu dans les régions au cours du premier trimestre 2000, montre que les échelons régionaux se sont véritablement investis dans cette mission nouvelle. Il faut noter également que les synthèses produites sont régionales, et transmises comme telles à la D.S.S.

CNAMTS :
L'existence même d'une COG est le signe de la modernisation de l'exercice de la tutelle. On est passé d'un contrôle a priori et tatillon à un contrôle a posteriori, aussi bien sur les actes du Directeur que sur ceux du Conseil d'Administration.

Le fait de se fixer des objectifs pour un temps donné transforme le contrôle en tutelle par objectifs, ce qui va dans le bon sens. On peut aussi constater que les relations entre les caisses et les DRASS ont complètement changé. Cette évolution ne veut pas dire, pour autant, que la tutelle ne tente pas de revenir, parfois, aux vieilles méthodes …

CANAM :
Une COG, en fixant des objectifs pluriannuels, allège l'exercice de la tutelle a priori et raccourcit les délais d'approbation des décisions, notamment en matière budgétaire.

En contrepartie, il faut bien reconnaître que par nature, l'exercice de la tutelle n'est pas contractuel ; c'est ainsi que tout le champ des contrôles exercés sur les caisses, qui se réfère aux textes législatifs et réglementaires, n'a pas été revu.

CNAF :
Le contrat est incontestablement un outil de modernisation de la tutelle. En effet, d’un positionnement assez souvent au coup par coup, la tutelle comme le gestionnaire, est conduit à définir une stratégie, à expliciter ses attentes. La logique contractuelle impose en outre un dialogue, une négociation et pousse à la recherche d’un compromis avec le gestionnaire. La démarche contractuelle est associée à une définition pluriannuelle des ressources et des règles budgétaires, ce qui développe les espaces d’initiatives et de responsabilités des Caisses. Enfin, le contrat fonde une culture d’évaluation qui porte des méthodes plus dynamiques que celles du contrôle.

ORGANIC :
Sur le plan budgétaire, la négociation d'un budget pluriannuel assure à la caisse une approbation très rapide et sans remise en cause de ses budgets annuels, ce qui lui donne aussi plus de lisibilité sur ses moyens à venir. Elle bénéficie également de crédits supplémentaires dans le cadre de la procédure de réemploi des excédents. D'autre part, les négociations avec la caisse nationale portent davantage sur les plans d'actions et les moyens associés que sur le taux d'évolution des dépenses.

CANCAVA :
Il est encore trop tôt pour répondre. Puisque la COG englobe toutes nos missions, gageons que son suivi donnera lieu à des recommandations qui nous fassent progresser plutôt qu'au recensement des aspects négatifs à corriger.

4/  Une (votre) COG vous paraît-elle porter un meilleur équilibre entre l'Etat et les partenaires sociaux ?

CCMSA :
Pour la MSA qui est un organisme professionnel de gestion de la protection sociale, la question se pose en terme différent. La contractualisation de la délégation de gestion que possède la MSA incite la profession à une plus grande responsabilisation dans la gestion de son régime de protection sociale. En contre partie, l’Etat s’engage sur un certain nombre de points :

• faire évoluer le dispositif de protection sociale agricole en concertation avec l'Institution et plus particulièrement pour améliorer les retraites et la couverture des risques professionnels ;
• faciliter la mise en œuvre des réformes par l'Institution en associant la CCMSA à la préparation des nouveaux textes législatifs et réglementaires et en apportant à la CCMSA les éléments permettant leur application suffisamment tôt, pour que soient assurées l'information et la formation des agents gestionnaires dans les caisses, la communication auprès des assurés et la programmation des développements informatiques associés ;
• appuyer les actions de recouvrement mises en œuvre par les caisses de MSA et notamment les procédures contentieuses ;
• veiller à la mise à disposition des caisses de MSA des financements nécessaires pour le paiement des prestations dans les délais compatibles avec les engagements de service expressément prévus par la convention.

CNAV :
La réforme de 1996 a, bien sûr, modifié cet équilibre, mais sur d'autres dispositions.

En ce qui concerne la Branche retraite, le partage des responsabilités entre l'Etat, qui gère le risque (dépenses et recettes) et les organes chargés de gérer les caisses, n'a pas été fondamentalement modifié par la mise en place de la COG proprement dite.

ACOSS :
La convention d’objectifs et de gestion Etat / ACOSS a été présentée au conseil d’administration de l’ACOSS. elle est signée par le président et le directeur. Il en est de même pour les contrats des organismes locaux. Cette présentation est un temps fort de la vie des conseils, les administrateurs devant se prononcer sur un véritable projet d’entreprise, cohérent avec les objectifs de l’ensemble du réseau. Les partenaires sociaux adhèrent donc à une démarche construite sur des objectifs partagés, de mise en œuvre des règles définies par l’Etat en matière de prélèvements sociaux.

La logique de la C.O.G. est celle d’une répartition des responsabilités et d’une plus grande autonomie des gestionnaires pour l’atteinte des objectifs fixés, dans le cadre légal et réglementaire.

CNAMTS :
C'est effectivement son ambition mais la COG ne sert pas qu'à cela. Elle vise d'abord à clarifier "qui fait quoi", qui détient les responsabilités de l'assurance maladie, au service des objectifs déterminés dans la COG. C'est donc, avant tout, une clarification des rôles.

Il est difficile de dire s'il y a un meilleur équilibre car la COG ne suffit pas pour sauvegarder les équilibres. Ce n'est qu'un outil plus ou moins bien mis en œuvre.

CANAM :
Il paraît prématuré de répondre à cette question ; l'équilibre paraît en bonne voie pour la gestion administrative, mais il reste des domaines majeurs de gestion d'un régime où l'équilibre entre Etat et administrateurs est à rechercher.

Pour ce qui nous concerne, l'Etat a pris des décisions importantes au cours de 1999. Projets de loi, projets de textes réglementaires ont été proposés selon les voies habituelles, pour la plupart du temps dans la concertation, mais sans références explicites à la COG.

En d'autres termes, l'Etat continue comme autrefois à mener les réformes qu'il estime opportunes ; c'est par chance que ces réformes correspondent parfois aux engagements de la COG.

CNAF :
Il ne faut pas se leurrer, l’Etat reste et restera la " puissance dominante " tant que nous gérerons des missions de service public. Ainsi, dans la relation contractuelle, les partenaires au contrat ne sont pas forcément égaux. En outre, le champ de la relation contractuelle ne porte que sur la gestion et non sur le contenu des politiques de prestations et leur financement, ce qui en limite bien évidemment la portée.

Toutefois, entre la tutelle classique qui suspend ou annule les décisions et la tutelle qui contractualise, il y a des avancées majeures. Il faut être deux pour signer un contrat. Par ailleurs, il est clair que l’Etat est d’autant plus crédible dans ses exigences vis-à-vis du gestionnaire qu’il respecte lui-même ses propres engagements. Enfin, le dialogue qui s’instaure autour du suivi du contrat ouvre la perspective d’une meilleure compréhension, d’une plus grande synergie d’action entre la tutelle et le gestionnaire. Mais, nous n'en sommes qu’au début, c’est sur la durée qu’il faudra juger d’un nouvel équilibre voulu par le législateur.

ORGANIC :
Le conseil d'administration a inscrit ses propres engagements dans la COG : évolution des régimes gérés, réflexion sur l'achèvement de la réforme des structures. Il lui appartient de proposer des réformes sur plusieurs points. Son action est attendue des autorités de tutelle puisque des échéances sont prévues pour les deux parties. A l'Etat de se prononcer dans les délais sur les propositions faites : cette clarification des engagements et des rôles permet d'éviter l'absence de décision surtout sur des dossiers difficiles. Ce processus a bien fonctionné pour la réforme du régime des conjoints.

CANCAVA :
Dans ce domaine, il n'y avait pas grand chose à redire avant la COG. Notre COG est un garant de la continuité de l'équilibre. Aucun dossier politique n'est traité ailleurs qu'en Conseil d'administration et l'Etat en est tenu informé. Même dans une COG, l'esprit compte autant que la lettre.

5/  Quelles sont les améliorations à prévoir pour les prochaines COG de votre branche ?

CCMSA :
La présente convention (1999-2001) est la première qui couvre l’ensemble des structures de la MSA (Caisse Centrale et Caisses départementales) et concerne l’ensemble des activités de l’Institution, c’est à dire toutes les branches de la protection sociale. Dans un tel contexte et en si peu de temps (quelques mois de travail), il est difficile de couvrir tous les secteurs à même niveau de précision d’objectif.

Ainsi l’accent a été mis plus particulièrement sur les politiques de recouvrement des cotisations et la maîtrise des coûts de fonctionnement. Pour les autres domaines, se sont plutôt des axes de travail qui ont été définis que des objectifs à respecter. La prochaine convention (2002-2004) devra - pour être pleinement opérationnelle - comprendre des objectifs mesurables dans le temps et des plans d’actions associés sur une plus grande partie des activités couvertes par la COG.

CNAV :
La prochaine COG portera sur la période 2001-2003, et est encore en phase de travaux préparatoires. D'ores et déjà, nous prévoyons une amélioration des indicateurs quantitatifs de la COG. Ces indicateurs sont extrêmement importants, car ils sont liés à des objectifs, et du respect ou non de ces objectifs dépendent notamment certains reports de crédits. Au vu de l'expérience de la COG 1998-2000, il est apparu indispensable de les affiner, en introduisant des indicateurs composites, reflétant de façon plus objective et plus significative l'évolution des activités. De plus, les objectifs seront déterminés à deux niveaux, celui de la branche et celui de chacune des caisses - afin de tenir compte de leurs spécificités -, alors que jusqu’à présent les objectifs sont identiques.

Enfin, il est envisagé d’introduire un indicateur spécifique sur le niveau de satisfaction ressenti par les usagers (retraités et futurs retraités). Cet indicateur s’appuiera sur un sondage représentatif dans chacune des régions, réalisé par un organisme extérieur.

ACOSS :
La première convention a permis à la Branche de s’engager sur des politiques et opérations prioritaires. La seconde convention s’orientera probablement vers des engagements plus qualitatifs, vers la mise en œuvre de procédures et de modes opératoires nouveaux (exemples : la politique de gestion du risque, les simplifications, l’élargissement de l’offre de service), et également, sur des objectifs d’effets des mesures et politiques mises en œuvre.

Les objectifs seront donc certainement davantage encore centrés sur les résultats concrets à atteindre grâce à la nouvelle culture développée dans la première convention, culture du contrat et de résultats plus que d’obligation de moyens. Elle devrait également s’attacher davantage à l’évaluation sous toutes ses formes des effets réels des actions dans la relation avec les usagers et également sur les attentes du personnel.

CNAMTS :
Il est clair que par rapport à la COG précédente, il vaudrait mieux cibler les objectifs. La nouvelle COG ne devrait porter des engagements que sur les points déterminants, stratégiques pour la branche. Il faudrait se mettre d'accord avec l'Etat sur les grands objectifs et sur les moyens globaux, pour que les gestionnaires aient la liberté d'action afin d'atteindre ces objectifs. Malheureusement, là aussi, l'expérience montre que l'on risque de ne pas s'en tenir aux objectifs stratégiques et de négocier dans le détail des objectifs opérationnels.

Une particularité, c'est également le projet de branche, car on peut dire qu'il représente l'ambition de l'assurance maladie, une ambition qu'elle se donne à elle-même et qu'elle affiche par rapport au public et aux partenaires. On va donc retrouver dans la COG un grand nombre des objectifs du projet de branche. Par contre, toutes les actions recensées dans ce projet ne relèvent pas de la contractualisation avec l'Etat.

CANAM :
Se donner du temps pour dresser un premier bilan et en tirer les conséquences.

Mieux comprendre ce qui relève du champ contractuel et ce qui continue à relever de l'exercice traditionnel de la puissance publique.

Rendre autant que faire se peut plus équilibrés les engagements réciproques, en demandant à l'Etat de veiller à donner suite aux objectifs sur lesquels il s'engage.

CNAF :
Nous avons compris, après une première expérience qui était nécessaire pour donner de l’identité, du sens, que la définition d’une stratégie ne pouvait se limiter à la description d’une Institution ou d’une Caisse nationale idéale. Notre prochaine COG sera donc beaucoup mieux centrée sur les enjeux prioritaires et nous veillerons à ce que, pour chaque objectif, soit analysée la dimension opérationnelle en même temps que l’articulation entre le niveau des ambitions et les moyens correspondants. La préparation de la COG sera en outre améliorée par l’intervention des conseils locaux qui seront invités à nous faire connaître leurs réflexions.

Certes, le contrat sera au final l’affaire de l’Etat et du Conseil d’administration de la CNAF, mais la contribution du réseau est essentielle puisque c’est lui qui assurera la concrétisation des engagements. De plus, nous approfondirons à la CNAF et dans les Caisses le mode de construction et de suivi des contrats pluriannuels. Enfin, il faut souligner qu’au cours de la première période, cette démarche contractuelle a été simultanée avec la montée en charge de Cristal. Nous allons donc être plus disponibles pour valoriser tous les enjeux qu’elle porte.

ORGANIC :
La COG 1998-2001 se caractérise par la multitude des objectifs sans qu'une priorité ait été faite parmi eux. Or, certains sont beaucoup plus importants que d'autres dont la non réalisation est sans fortes conséquences. Certains objectifs sont internes et ne devraient sans doute pas figurer dans un contrat avec l'Etat, d'autant qu'ils n'ont pas forcément de déclinaison dans les caisses. En revanche, il faudrait obtenir de l'Etat davantage d'engagements. Plutôt qu'un catalogue de projets ou d'engagements, il faudrait bâtir un document concentré sur quelques objectifs prioritaires dans chacun des domaines énoncés par l'ordonnance de 1996 et négocier davantage sur le plan des relations Etat/Caisse nationale ORGANIC.

CANCAVA :
Rien de particulier à ce niveau là. Nous perfectionnons nos prévisions en terme de résultats. Nous serons plus à même de montrer que si le seuil optimal est atteint, mieux vaut que les moyens permettent la poursuite de l'effort.

Deux carences fondamentales

Malgré les différences d'appréciations, on peut considérer que les résultats exprimés par les Caisses nationales sont plutôt positifs. Pour autant Elan Social sait bien que la réalité des premières conventions, notamment dans la branche maladie, a parfois connu un enfantement dans la douleur au plan national et une indifférence sceptique au plan local. Néanmoins, ceux qui préparent déjà les nouvelles COG sont prêts à tenir compte des défauts passés pour améliorer sensiblement les performances de la prochaine vague. Cette sensibilité réaliste répond aux critiques, telles que l'on peut les trouver, par exemple, dans le mémoire de la 37^ème promotion du CNESSS intitulé : " Les COG constituent-elles un bon outil de régulation de la gestion des organismes de sécurité sociale ?". Ainsi, page 35, les auteurs (Magali Allignol, Christophe Baize, Xavier Bonnet et Isabelle du Couëdic) écrivaient :

Langue de bois ?

Que l'on ne nous dise pas, après cela, que les élèves du CNESSS sont des adeptes de la langue de bois ! Ils ont la verdeur de leur âge et la force de conviction de la jeunesse. Pour autant, ont-ils complètement raison ? Entre les réponses bien lissées des Caisses nationales et les aspérités de langage des élèves du CNESSS, la vérité n'est elle pas à mi-chemin ? Le système de notre sécurité sociale n'est il pas capable de se mouler dans ce nouveau dispositif en y puisant une source de renouveau, notamment quant au management ? Sur ce point, nous avons vu que Dominique Libault répond clairement : "La sécurité sociale fait ici office de précurseur vis-à-vis de l'ensemble des services publics".

Il est certain que les premières COG ont constitué des bancs d'essai imparfaits. Ainsi la COG de la CNAF a, en quelque sorte, dressé le tableau d'une "CAF idéale", avec de multiples objectifs, tous n'étant pas d'égale importance, certains étant effectivement nouveaux mais d'autres ne faisant que reprendre des pratiques déjà en cours. La prochaine négociation va donc s'orienter vers un resserrement sur quelques objectifs essentiels, chiffrés et évaluables, selon des procédures précises et avec une plus grande participation de réseau.

C'est justement dans cette appropriation que l'on peut trouver le côté plutôt positif qui ressort des témoignages des Caisses nationales. Etait-il si facile pour l'Etat de devenir un cocontractant ? Etait-il si évident pour les Caisses de s'engager, pour plusieurs années, sur des objectifs précis, chiffrés, lourds de conséquences en matière de personnels et de politiques en direction des usagers ?

Sans reprendre tous les arguments d'un mémoire sérieux qui mériterait d'être plus largement analysé, nous pouvons noter que dans un tel débat sur les COG, il y a sous-jacent un conflit de pouvoirs. Alors que les élèves du CNESSS soulignaient (p.49) les témoignages en faveur de la suppression des Conseils d'administration et citaient des directeurs de caisses locales disant : "Quel besoin avons-nous d'un Conseil d'administration ?", n'auraient ils pu également faire témoigner d'autres directeurs qui, grâce à la présence de ces mêmes Conseils d'administration, apprécient leurs marges d'initiatives, notamment pour le management ?

Bercy sera toujours Bercy !

Les COG sont simplement de nouveaux instruments juridiques mais elles ne sont pas destinées à tout changer. Bercy sera toujours Bercy ! Les COG ont fait, font et feront l'objet de critiques justifiées - comme dans ce mémoire - parce que, en tant qu'outil juridique, elles peuvent être bien ou mal utilisées. Pour ne prendre qu'un seul exemple, les Conseils de surveillance (chargés de surveiller l'application des COG, auprès des Caisses nationales), sont-ils "démunis", comme l'écrivaient les élèves, à la page 56 ? L'expérience montre que certains présidents de ces Conseils savent, aujourd'hui, bien relayer les revendications qui leur paraissent légitimes, pour les faire valoir auprès de l'Assemblée nationale et du Sénat. Avait-on eu, jusque là, de meilleurs relais ?

Pour notre part, nous faisons le pari d'une évolution positive. Même si les COG - et donc le management - sont dépendants d'options politiques et financières extérieures, nous ne partageons pas le point de vue de certains gestionnaires qui voient dans ces "contrats" un paravent au pouvoir de l'Etat ou/et des Caisses nationales. Nous ne croyons donc pas à "l'échec probable" prédit par les élèves du CNESSS, même si des accrocs notables ont été constatés dans les engagements de l'Etat (par exemple, la pluriannualité budgétaire en matière d'action sociale, dans la branche Famille, n'a pas été réalisée, alors que ce serait un instrument de management idéal pour allier efficacité et souplesse de gestion. Un nouvel échec sur cette disposition, dans la COG à venir, enlèverait beaucoup de crédibilité à l'ensemble du dispositif ).

Encore faut-il analyser les raisons profondes des engagements non remplis. Ainsi, toujours pour la branche Famille, il ne s'agit pas seulement d'écrire qu'il faut simplifier la législation. Il faut aussi savoir trouver un consensus. La simplification, en soi, tout le monde est pour mais, dès que l'on rentre dans les détails, tout se complique …

Le dernier gadget ?

Dans son introduction, Lucie Cluzel s'est demandée si les "contrats de service" mis en place dans l'administration, en 1996, étaient le dernier "gadget" de la réforme administrative, sachant que lesdits contrats de service n'étaient que l'illustration d'un phénomène plus large, la contractualisation.

Nous voyons bien la comparaison avec les COG car ces contrats de service constituent des engagements réciproques pris entre un service déconcentré et son administration de rattachement. Comme elle l'a souligné, ces engagements traduisent la prise en compte de nouvelles exigences : "efficacité, rapidité, qualité, transparence, simplicité …"

Comme pour les COG, "les objectifs ainsi formellement traduits par des engagements favorisent la clarification des missions des acteurs publics et contribuent à les responsabiliser. En outre, l'accession à ce type de contrat permet à un service de bénéficier d'une souplesse de gestion caractérisée notamment par la globalisation des crédits de fonctionnement. L'autonomie opérationnelle et stratégique du service complétée par un contrôle a posteriori des résultats renforce ce climat de responsabilisation de l'acteur public".

Ce mouvement vers la contractualisation ne date pas de la "circulaire Juppé" du 12 juillet 1996 puisque, dès 1983, les DDE pouvaient fonctionner sous le régime des "plans-objectifs-moyens", qu'il y avait eu la "circulaire Rocard" du 23 février 1989 et que, depuis, une "circulaire Jospin" du 3 juin 1998 a réactualisé la question. Nous voyons donc que cette orientation, déjà ancienne et continue, dépasse le clivage droite-gauche.

Pourtant, la contractualisation dans l'administration s'est soldée, jusqu'à présent, par un échec. Nous constatons aussi qu'à l'instar de la sécurité sociale, d'autres politiques telles que la certification ou les "démarches qualité" sont, aujourd'hui, à la mode. Ainsi, "les contrats de service ne semblent plus constituer la figure de proue de la rénovation de l'administration".

Sans reprendre ici toutes les raisons qui expliquent la position de repli par rapport à la contractualisation, nous notons des arguments qui rappellent nettement certaines critiques adressées aux COG :

• "Négocier avec son supérieur hiérarchique (…) paraît au départ, tout au moins, contre nature pour les parties qui doivent peu ou prou surmonter leurs réflexes d'autorité ou de subordination antérieurs".
• "Une responsabilisation sans autonomie (ou plus précisément avec des marges d'autonomie faibles) produit assez vite des effets de démotivation et de découragement des agents lorsqu'ils constatent qu'ils ne disposent ni des pouvoirs ni des outils nécessaires à la réalisation de ce qui leur est demandé".
• Les tensions avec les directions d'administration centrale qui sont fortement réticentes devant les réallocations de moyens opérées par les services déconcentrés ; la délégation tardive des crédits, qui contrarie l'atteinte de certains objectifs et un activisme de l'administration centrale dont les gels ou abondements de crédits en cours d'exécution remettent en cause, dans les faits, l'application du contrat de service".

Les mêmes questions se sont posées dans les services de l'administration comme dans les caisses : définir des objectifs, les chiffrer, les traduire en indicateurs etc. C'est aussi tout le problème des "sanctions" positives ou négatives, avec l'échec des "retours financiers" individuels ou collectifs, de crainte des effets pervers. Sur ce point l'analyse de Lucie Cluzel vaut certainement aussi pour la sécurité sociale :

"La sanction entendue au sens négatif du terme, n'est pas recherchée en France : plus que par la sanction c'est par l'incitation que l'on veut rendre les acteurs publics responsables. Le fondement de la responsabilité est davantage l'efficacité que la conformité ; la nature de la responsabilité est moins juridique qu'éthique. La seule sanction qui peut intervenir est la révision du contrat : prévue par certaines clauses, elle ne semble pas être mise en pratique".

Sa conclusion mérite d'être méditée par les responsables de l'Etat et des Caisses :

La comparaison trouve là ses limites car, dans les caisses, "l'objectif usager" est certainement mis au centre des finalités, même si beaucoup reste à faire. Certes, les risques de dérives constatés par ailleurs sont autant de tentations permanentes. Le point fort d'un service public comme celui de la sécurité sociale est certainement son degré de décentralisation et de déconcentration. Cette distance juridique avec les ministères est probablement un atout majeur pour faire en sorte que les COG soient un accélérateur de méthodes modernes de management, c'est-à-dire celles qui mettent l'usager (cotisant, allocataire, assuré, pensionné) au centre du système et qui sont participatives avec l'ensemble du personnel.

Il reste que les réflexions sur l'intéressement, les "retours" – pas uniquement financiers – sont une des clés du succès à long terme. Nous renvoyons donc à l'article de Gérard Gilmant, notamment à sa conclusion que nous faisons nôtre.

On trouvera dans Elan Social l'avis de collègues impliqués dans des démarches qualités : ceux du Directeur de la CAF de la Dordogne, et des directeurs de l'AVA et de la CMR de Bretagne, et même celui du directeur de la CPAM de Montpellier.

CONCUSION DU DOSSIER :

CGP : ETRE STRUCTURALISTE SANS LE SAVOIR

Le " CPG " (Contrat pluri annuel de gestion) Cnamts est arrivé. Le CPG est ? entre caisse nationale et caisses locales la déclinaison des " COG " (Contrat d’objectifs de gestion) entre Etat et caisse nationale. On contractualise les uns les autres, c’est la mode.

Avec les CPG on entre dans le concret, et on s’engage, des indicateurs, parmi lesquels, évidemment les indicateurs de qualité de service.

Comme le Pastis de Marius, le contrat Assurance maladie se compose de trois tiers plus un quatrième : Un tiers " production " (il faut avoir un maximum de Fse – feuilles de soins électroniques-), un tiers " régulation " (c’est l’appellation moderne de la gestion du risque, qui inclut désormais la régulation de l’offre et les grandes enquêtes de santé publique), et un tiers " qualité de service " ; à cela s’ajoute donc un quatrième tiers, sous la forme d’un bonus (grâce aux objectifs individualisés), et d’un malus (sanction de non respect d’indicateurs opposables).

Sur un objectif de 1000, la production et la régulation sont côtés 300, la qualité de service 400, soit, comme l’annonce Daniel Bertin 50/50 : 200 pour le sondage des usagers (qualité perçue), et 200 pour les indicateurs de qualité donnée : délais d’accueil physique et téléphonique, délai de paiement, délai de paiement IJ, délai de traitement de la Cmu complémentaire, et à venir, un indicateur de délai de reconnaissance AT. Les bonus et malus seraient de 20 points.

A cela s’ajoute un " Tableau de bord ", qui comprend une impressionnante série d’indicateurs, dont certains sont donc opposables. La conjugaison des indicateurs régulation et GDR s’est articulée sur deux axes : un certain renoncement en gestion du risque pure, marqué par l’adoption d’un seul indicateur de moyen d’une part ; et d’autre part, par la mise en œuvre d’indicateurs sur trois niveaux, pour tenir compte des échelons locaux, régionaux et national. L’intéressant exercice contraint à de savant dosages, qui ont nécessité une épaisse circulaire qui tente de déméler le nœud gordien d’une complexité par moment ubuesque. Il faut d’urgence organiser une formation " Comprendre la complexité de l’Institution ".

Au bout du chemin, il y aurait une carotte, en l’occurrence la hauteur de l’intéressement redistribué aux caisses. Encore faut-il qu’un accord d’intéressement puisse être concrétisé. Les URSSAF, qui avaient mis au point un système d’intéressement il y a une dizaine d’années, n’avaient pas pu le mettre en place à l’époque, car il faut transiter par l’UCANSS, et les syndicats ne sont pas favorables à cette démarche. L’intéressement existe néanmoins dans d’autres régimes moins soumis aux enjeux syndicaux, notamment chez les TNS.

A côté de ce système, coexiste encore la classement par coût de gestion, qui décide pour sa part des règles d’allocations budgétaires, qui ont un peu changé : on a renoncé au challenge de la moyenne des 50 premières caisses, pour s’en tenir à celui de la moyenne des 50 caisses précédentes. Il paraît que la barre était trop haut, alors même que des caisses ont démontré qu’on pouvait progresser de plusieurs dizaine de places. Evidement, il faut savoir quelque peu réduire ses effectifs.

Quelques soient les limites et les imperfections du CPG, il faut prendre acte d’une grande révolution : pendant des années, on a affirmé la main sur le cœur qu’il était simpliste de ne juger les organismes que sur leur coût de gestion, et que les caisses les plus chères ‘’faisaient de la qualité’’. Comme la susdite qualité était réputée non mesurable, tout allait pour le mieux dans la meilleure des démagogies possible.

Or voilà que la qualité se mesure. Certes, l’outil est imparfait : mesurer un temps d’attente au guichet quelques jours par an, sonder l’opinion des assurés, cela peut sembler insuffisant. Mais la révolution est en marche : les logiciels de gestion des files d’attente, les autocom des plateformes téléphoniques permettront demain de prendre des informations fiables et irréfutables à la source. (C’est le propos de la " malette qualité de la Cpam de Montpellier). Enfin, si un indicateur en soi est limité dans sa signification, il n’en est pas de même d’une batterie d’indicateurs, qui se contrôlent les uns les autres, et d’une année sur l’autre. Si on triche sur ses déclarations de délais de paiement, et que le sondage sur ce point donne une note en baisse, cela pose question. Une cohérence naît de l’ensemble, de la structure ainsi constituée, qui crée du sens des seuls éléments qui la constitue, car faire un CPG, même en prose, c’est être structuraliste sans le savoir.

Enfin, se profile à l’horizon les enjeux de la certification. Car s’il y a la qualité de service, il y a aussi celle des process, et des fichiers. Pour les fichiers, avec la galère de Progrès, tous les espoirs sont permis. Pour les circuits, faut-il être normé Iso 007 ? La Cnamts a dit oui, les caisses sont sommées d’engager la démarche. Est-ce le bon choix ? Beaucoup d’entreprises normées se plaignent des lourdeurs du système, et avouent se sentir obligées d’y passer uniquement parce qu’il est quasiment obligatoire d’avoir cette norme sur la carte de visite pour trouver des marchés. Serait-ce que nous ne passerions par les normes Iso que pour trouver une forme d’opposabilité aux professionnels de santé ?

Au delà de ces constats, une autre révolution suit ces révolutions : l’évaluation des performances des caisses entraîne évidemment celle des équipes de direction et des conseils d’administration. Petit détail d’importance, qui conduit l’Association des élèves et anciens élèves du CNESSS à lancer cette année une grande consultation sur le thème " Ethique de la mobilité, et culture de l’évaluation ".

G . ARCEGA