Pour le savoir, nous avons passé Madame Annick MOREL à la question ordinaire et
extraordinaire, et chacun jugera à l’aune de ses réponses, du contenu qu’on y
trouve. Apparemment, l’intéressée sait tenir ferme ses positions, et supporte avec
la critique avec plus ou moins d’enthousiasme. Mais il n’est pas tout à fait
impossible qu’elle soit du genre à s’approprier au bout du compte les
observations qui lui sont faites, quoiqu’elle ne soit pas vraiment en manque de
projets ni d’opinion.
Sur le délicat sujet de l’évaluation des équipes, la directrice de la Caisse
nationale semble décidée à faire preuve à la fois de franchise et de prudence. En tout
cas elle propose une stratégie, on est d’accord ou pas, mais au moins on sait à
quoi s’en tenir.
Compte rendu d’un entretien très vivant, parfois un peu animé mais toujours
courtois, à l’image de celle qui a accepté d’en jouer le jeu :
INTERVIEW : Gérard ARCEGA, Lucien DURAND, Elodie CLAIR.
ES : Tous les directeurs de Caisse nationales que nous interviewons à leur
arrivée, nous affirment pour la plupart la main sur le cœur qu’ils ne songent
qu’à respecter l’autonomie des caisses, gage d’initiative et de
diversité. Là dessus, ils entreprennent généralement un large parachutage de
procédures nationales, au nom de la nécessaire cohérence de la Branche. Quelles sont
vos intentions, et quels seront vos actes dans ce domaine ?
Annick MOREL : Encore faut-il s’entendre sur ce qu’est
l’autonomie. Et pour moi, l’autonomie, c’est la gestion des
interdépendances. Cela laisse une large marge d’appréciation !
J’entends bien que l’autonomie des caisses est une réalité, une réalité
culturelle et juridique. Mais il me semble aussi que nous sommes un service public, et que
cela fonde un socle national commun à nos 125 CAF. Nous avons sur ce point des outils à
donner aux organismes, afin d’assurer ce service à l’usager. Ces outils peuvent
être l’informatique, des référentiels, le soutien et la régulation budgétaires,
etc..
Je ne choisis pas entre le jacobinisme et le girondisme, mais je rechercherai un
équilibre, qui conjugue la responsabilité, l’initiative, l’interdépendance et
l’efficience collective.
ES : La gestion de carrière des agents de direction est un concept à la
mode ; cette sollicitude nous touche, et nous inquiète en même temps. Nous voulons
bien être mobiles par exemple, et d’ailleurs nous le sommes, au moins pour ce qui
concerne les Anciens élèves du CNESSS, mais de préférence à notre initiative. Nous
voulons bien être évalués, mais si possible, et au moins pour les directeurs, sur les
performances de gestion, la qualité du service. Quelles sont vos intentions dans ce
domaine ? Comment pensez vous traiter les problèmes de sureffectif ici, ou de manque
de moyens là ? Comment sanctionnerez-vous vos constats ?
Annick MOREL : La logique des Ordonnances a conduit à mettre en place une
procédure d’évaluation, notamment au Comité des carrières, où les Caisses
nationales siègent. Des outils d’évaluation ont été élaborés, mais ils doivent
encore être perfectionnés.
J’observe que nous avons prévu une rubrique qui prend de l’importance, qui
est celle justement des performances personnelles. Il convient de savoir ce qu’a fait
le candidat dans sa carrière : on ne peut pas apprécier un profil sans éléments
concrets.
Avons nous trouvé la solution optimale ? L’évaluation, c’est
compliqué ; nous y réfléchissons. Faut-il par exemple solliciter l’avis
d’un cabinet extérieur, qui présente l’intérêt d’avoir un autre
regard ? Je l’ignore, même si des expériences récentes nous ont interpellé
sur notre capacité à choisir. On sait faire à peu près un diagnostic, mais sait-on
faire un pronostic ?
D’autres questions se posent : faut-il communiquer une évaluation ?
cela présente des avantages, de transparence par exemple, mais aussi des inconvénients.
Je crois malgré tout qu’on a fait des progrès, et que dans l’ensemble les
techniques d’évaluation dans l’Institution sont plus élaborées que dans
l’Administration de l’Etat. La procédure est transparente, les personnes sont
évaluées par des regards croisés, par des acteurs venus d’horizons différents.
Certes, des erreurs sont toujours possibles, et tout cela comporte beaucoup de formalisme.
Mais la tentative de formalisation est aussi une forme de garantie.
Pour ce qui concerne les performances des caisses, je constate que les caisses
réussissent à des niveaux divers, et que certaines sont en difficulté. S’il
s’agit d’un problème d’adéquation entre le niveau des objectifs et celui
des moyens qui seraient insuffisants, le conseil d’administration a demandé
qu’on procède aux adaptations nécessaires en exigeant en contrepartie une
obligation de faire, et l’atteinte des objectifs de progrès, affichés dans la
convention d’objectifs et gestion . Nous avons, vous le savez, demandé à
l’Etat des moyens pour rétablir l’équilibre des moyens de la branche face à
ces charges.
Au delà des questions structurelles et générales de l’équilibre charges-moyens
de l’institution, votre question pose le problème de l’attitude à avoir face
à des institutions ou des directeurs qui connaissent des difficultés particulières dans
leurs parcours de gestion.
Dans ces situations, la discussion, la contractualisation précise autour
d’objectifs et de moyens entre la caisse nationale et le directeur en difficulté me
semblent être la première voir à explorer. La difficulté doit se traiter d’abord
par de la solidarité, de l’assistance, dans un rapport que j’appellerai de
" jacobinisme négocié " entre l’organisme de base et
l’établissement public national : on peut envisager dans ce cadre des audits,
des soutiens budgétaires, logistiques, humains. C’est d’ailleurs ce qui se
pratique depuis longtemps dans la branche.
La sanction brutale me semble inopérante et inefficace à deux titres. Tout
d’abord, de façon cynique ou réaliste, je dirai que les directeurs de caisses
nationales de sécurité nationale ne disposent pas des outils formels de sanction vis à
vis des directeurs. En effet, le décret de mise à l’écart pour des raisons de
service des directeurs de caisses par les directeurs des caisses nationales n’est pas
encore publié. Actuellement, seuls les conseils d’administration des organismes de
base et la tutelle disposent d’un pouvoir réel. D’autre part, la sanction
financière qui consisterait à retrancher des moyens à l’organisme en difficulté
me semble totalement absurde : cela consisterait à punir l’usager et à
entraver le service public pour éventuellement atteindre le mauvais gestionnaire, si
c’est véritablement lui qui est responsable des difficultés.
Ceci dit, il ne faut pas être angélique : il y a parfois des directeurs qui ne
tirent pas la sonnette d’alarme. Dans ce cas, il existe toujours des
" cordes de rappel " : les allocataires, le personnel, les élus.
Les états de " crise aiguë " existent et ce sont alors les dossiers
les plus difficiles à traiter.
ES : La Branche famille, comme l’Institution dans son ensemble, mais plus
encore peut-être compte tenu de son financement, s’interroge sur le rôle et la
légitimité des partenaires sociaux. Comment doit, à votre avis, évoluer la Démocratie
sociale dans l’avenir ?
Annick MOREL : La Démocratie sociale est une donnée et une richesse. Elle
peut être aussi une contrainte pour certains directeurs qui voudraient " faire
tout seul ". Mais la négociation avec les conseils fait partie de
l’Institution et de l’art du management que l’on requiert de nos cadres de
direction.
ES : On a pensé, à une époque, que les CAF perdraient leur âme en prenant en
gestion des prestations plus sociales que familiales. Après plusieurs années de gestion
du RMI, quelles est votre point de vue à ce sujet ?
Annick MOREL : Je ne connaissais pas l’âme d’avant ! Pour moi,
il faut " coller " à deux vérités sociales.
L" âme " de la branche famille est composée désormais de deux
cœurs, famille et précarité. La lutte contre la précarité, c’est une mission
" adoptée ", qui est aujourd’hui intégrée.
Je revendique cette mission, elle est notre fierté et notre enjeu comme la mission
" famille ".
ES : Notre Association est inter branches et inter régimes, elle est attachée à
l’Institution Sécurité sociale, qui assure, et protège l’enfant et la
famille, les malades, les personnes âgées, c’est à dire toute une vie. Pensez-vous
cultiver une monoculture de Branche, ou au contraire êtes vous attentive à une vision
d’ensemble ? D’un autre côté, comment appréciez vous les spécificités
des CAF, ses hommes, ses traditions ?
Annick MOREL : Vous parlez de politique familiale, mais que faites-vous de la
protection sociale des personnes isolées ? Certes, notre construction réglementaire
a pris un caractère un peu baroque. Mais le principe commun à la Sécurité Sociale,
c’est celui de la solidarité . Donc, je vis dans une institution fondée sur un
principe commun de solidarité et qui appartient à la Sécurité sociale toute entière.
D’ailleurs, les préoccupations se rapprochent dans les différentes branches : les
CAF gèrent le RMI depuis plusieurs années, les CPAM gèrent maintenant la CMU.
Je me sens à la fois reliée à ces autres branches et spécifique. La spécificité
de la branche famille, c’est une certaine convivialité, un esprit de dialogue, une
solidarité de réseau.
ES : Nous avons récemment fait un reportage sur la Suède, où nous avons
rencontré une politique familiale qu’on peut contester dans ses choix, mais qui est
en tout cas claire, lisible, volontaire. L’empilement des prestations et des missions
des CAF que nous connaissons est aux antipodes de cette politique là. La CNAF
envisage-t-elle de prendre position, de proposer des concepts, de mener une action ?
Annick MOREL : La simplification est un gros enjeu pour l’institution qui
se noue à trois niveaux.
Un niveau doctrinal d’abord. Les prestations familiales constituent un ensemble de
mesures qui ont été entassées au fil du temps et profilées en fonction de contraintes
qui souvent ont été financières. Le schéma d’ensemble est donc brouillé et
difficile à lire. Il me semble qu’on devrait réfléchir aux fondamentaux d’une
politique familiale : le revenu, l’âge, les charges… Il ne faut pas se
cacher les difficultés de l’exercice.
Le deuxième niveau d’action sur les simplifications est dans le cadre actuel
d’aménager certains dispositions réglementaires ou même législatives afin de
faciliter la vie et la compréhension des usagers ou la gestion par les caisses.
L’allocation de soutien familiale est à cet égard un exemple d’usine à
gaz… particulièrement intéressante….
Le troisième niveau de simplification est, ce que j’appellerai, le niveau de
gestion. Les imprimés, les pièces justificatives, les notifications écrites des
caisses, les procédures demandées à l’usager. Nous allons avancer sur ce point de
façon décidée dans la branche dans l’objectif de faire des propositions aux
pouvoirs publics d’ici la fin de l’année.
ES : On nous rebat les oreilles depuis des décennies sur les priorités dues à
la famille, et naturellement on encense les enfants rois. La réalité du terrain est que
nos cités, organisées à l’attention exclusive du quadragénaire mâle
automobiliste, n’offrent à nos chers petits ni terrain de jeux, ni parcours
sécurisés de la maison à l’école, ni aménagements urbains adaptés. Les CAF ne
pourraient-elles jouer plus fortement de leurs moyens et de leurs influences, pour se
positionner comme une sorte de lobby vertueux de l’enfant dans ce
domaine ?
Annick MOREL : Je crois qu’on a pas attendu les questions d’ELAN
SOCIAL pour agir sur le terrain ! Les CAF sont très présentes dans tout ce
qu’on appelle " la politique de la ville ", dans les contrats
enfance ou temps libre. Elles investissent énormément dans le partenariat de terrain. Je
crois pouvoir affirmer que nous avons la préoccupation de l’enfant, que nous avons
une grande influence dans les quartiers notamment difficiles et que tout un travail est
mené sur la parentalité.
Mais est-ce notre métier de devenir architecte urbain ? On ne peut être tout
soyons déjà là où nous devons être.
ES : Les CPAM ont regroupé la gestion de leurs établissements dans les UGECAM.
La Branche famille a-t-elle une ambition aussi innovante et aussi passionnante dans ses
cartons ?
Annick MOREL : L’abandon de la gestion directe est de toute façon une
recommandation de la circulaire pluriannuelle d’action sociale de la CNAF (1997-2000)
.Nous avons procédé au regroupement de nos centres de vacances sous la bannière
d’un groupement spécifique, mais il ne s’agit pas d’une opération
jacobine ; nous avons affirmé une volonté de désengagement, qui se traduit
diversement sur le terrain
ES : La CNAF est réputée pour être à l’écoute des responsables de
caisses, et pour la convivialité des rapports que, d’une façon générale, on
entretient dans la Branche. Elle est réputée aussi pour un léger penchant dogmatique,
assorti d’un langage précautionneux dans le domaine de l’informatique (comme
pour la plupart des caisses nationales d’ailleurs), et surtout dans celui de
l’Action sociale ;
On vous prête un caractère direct, doté d’une certaine verdeur. Allez vous
bousculer les traditions ? Plus sérieusement, face à la précarité croissante,
avez vous de grands projets en action sociale ?
Annick MOREL : Je pense que l’action sociale, en dépit de ce que vous
racontez, est forte et efficace. Je ne connais pas son aspect dogmatique, mais je connais
son intérêt, son originalité, sa pertinence.
Je crois effectivement qu’il y a une orientation à donner, qui doit être
réfléchie avec les caisses puis recevoir l’approbation du conseil
d’administration. J’ai une volonté forte dans ce domaine, l’action sociale
est emblématique et symbolique pour la Branche. Nous devons, dans ce domaine, conserver
notre niveau d’excellence.
Cela suppose un partenariat diversifié, et des outils qu’il faut peut être
revoir. Les bouleversements sociaux nous invitent à cette action résolue, que nous
devrons inclure dans la convention d’objectif et de gestion avec l’Etat, et
sûrement dans des procédures budgétaires pluri annuelles.
