I/ Le management en couleurs

Jean-Claude EUZET

Sept ans plus tard et quelques théories de gestion et de management plus loin, y voyons-nous plus clair ? Ce n’est pas sûr. Aujourd’hui comme hier, nous trouvons les spécialistes du bon sens qui résument leur expérience par quelques formules bien senties. En réaction, nous avons les concepteurs de théories, plus ou moins lourdes à manier, avec un vocabulaire plus ou moins fumeux, mais qui ont le mérite de proposer des axes d’action et de réflexion. En contre-réaction, réagissent aussi vivement les pourfendeurs de ces mêmes théories, autour desquelles, en plus, tournent les cabinets conseil et les organismes de formation, tels les bons sauvages autour du feu sacré. Au bout du compte, ne restons nous pas sur les mêmes interrogations quant à l’adéquation entre les services publics et les théories du management ?

Ceux avec lesquels je travaille sont meilleurs que moi

Tristan Bernard disait qu’il existe deux sortes de gens : ceux qui portent des gants et les autres. Dans le domaine du management, il y a peut-être deux sortes de managers, ceux qui croient surtout aux vertus du bon sens et les autres. Je range Henri de Castries, le nouveau Directeur d’AXA, dans la première catégorie, en tout cas au moins quand il déclare aux Echos du 20 janvier 2000 : " l’important, c’est la capacité des gens à en attirer de meilleurs qu’eux. Ceux avec lesquels je travaille sont meilleurs que moi dans la plupart des domaines que j’ai à organiser, animer et surveiller ".

Dans le fond, les représentants de cette catégorie de managers qui, manifestement, ne s’embarrassent pas de théories, ont existé depuis toujours. Ils ont quelques maximes dans leurs poches et ça leur suffit. Pour les reconnaître, c’est facile, il suffit de voir si l’on peut ajouter " l’important c’est " en tête de leurs maximes. CQFD.

Que l’on ne nous fasse pas dire ce que nous ne disons pas. Il est fort possible que les susdits managers soient aussi performants, voire meilleurs, que ceux qui avancent bardés de théories géniales, toujours flanqués de leur DRH, évaluateur ou autre consultant.

C’est pourquoi, par exemple, les chroniques de Meryem Le Saget, dans Entreprise et Carrières, sont si appréciées. Elles pétillent de bon sens, de vraie intelligence et aussi d’humour, ce qui ne gâte rien. Ainsi, celle du numéro 506 de ce journal intitulée : " La Dream Team du XXI^e siècle " où elle écrivait notamment : " (…) Les entreprises qui réussissent leurs efforts de transformation sont unanimes : le succès d’un grand changement repose sur les compétences comportementales des personnes. Quelles sont les qualités désirables ? Celles dont chacun aimerait s’entourer s’il devait recruter sa Dream Team pour la prochaine décennie. On peut facilement imaginer les premiers critères de sélection : Respecter les autres (…), Faire preuve de courage (…), Oser être vrai et dire la vérité avec simplicité (…), Aller de l’avant avec pragmatisme et créativité (…), Enfin, donner du souffle et transmettre de l’enthousiasme (…) ".

Cependant, il est parfois plus facile d’aller chercher les exemples dans le passé. .. ça évite de déclencher des jalousies ou des fâcheries et ça donne de la respiration à un article. Alors, à tant que faire, allons chercher loin dans le temps et dans l’espace : la Chine, entre 475 et 221 avant notre ère !

L’induction et la déduction

Peut-être ceux qui connaissent le magnifique musée de Shangaï et sa superbe librairie ont pu se délecter des livres sur la stratégie de la guerre et son application aux managers d’aujourd’hui. Toutes ces stratégies se terminent par des maximes qui peuvent être avantageusement précédées de notre " l’important c’est ". En voici quelques unes, juste pour le plaisir (et aussi pour ceux qui doivent négocier avec les Chinois …) :

- Il ne faut pas juger par l ‘apparence. Ceci est particulièrement vrai quand on choisit un collaborateur capable dont l’aspect extérieur contredit ses dons véritables. C’est pourquoi il faut beaucoup de finesse et de perspicacité pour identifier les aptitudes.

Il faut croire que cet art des maximes ne s’est pas perdu en Chine et même qu’il a déteint sur l’Occident. Le petit livre rouge de Mao, qui aujourd’hui se brade pour quelques yuans sur les marchés, en est un bon exemple, en particulier le chapitre sur les cadres :

5° Soutenez les en périodes difficiles. Quand les cadres ont des problèmes dus à la maladie, à des questions financières ou familiales, faites le maximum.

A l’opposé de ces amateurs de maximes et de formules tirées de l’expérience, ces amoureux de l’induction comme dirait le philosophe Bachelard, nous trouvons les passionnés de la déduction, les fabricants de théories structurées qui savent vous décortiquer subtilement les processus et autres procédures. Pour ceux-là, même s’ils savent que leurs théories ne sont pas parfaites, ils estiment qu’elles constituent des outils solides et, pour un manager, il vaut mieux avoir un outil imparfait que pas d’outil du tout ! Le monde, pensent-ils, n’a que faire des intuitifs et des artistes, la place est désormais aux rationnels et aux organisationnels. L’efficience et l’efficacité sont à ce prix.

Pour qui fréquente assidûment les aéroports, il n’est pas difficile de trouver à portée de main des livres sur les théories du management : c’est même le trop plein. Cette " littérature de gare ", destinée aux jeunes cadres plein d’avenir, réserve bien des surprises ; parfois les livres sont aussi indigestes que les théories qui y sont développées mais parfois aussi, ce sont de petits bijoux qui mériteraient de figurer dans une anthologie de la littérature fin de siècle. Voici quelques titres parmi bien d’autres :

• Le management dans tous ses états, de Pierre-Loïc Chantereau (avec de sublimes illustrations de Pessin),
• Le management du troisième millénaire – innover et s’épanouir aujourd’hui, de Michel Saloff-Coste,
• Construire des organisations qualifiantes – ou comment concilier compétitivité et solidarité, de Gérard Ropert et Régine Haspel
• L’entreprise individualisée – une nouvelle logique de management, de Sumantra Ghoshal et Christopher Bartlett
• Gérer par les compétences – ou comment réussir autrement ?, de Daniel Pemartin
• Objectif compétence – pour une nouvelle logique, de Philippe Zarifian
• Les illusions du management, de Jean-Pierre Le Goff
• La barbarie douce – La modernisation aveugle des entreprises et de l’école, de Jean-Pierre Le Goff

- Le guide du coaching, de John Whitmore

- L’éthique au service du management, de Jean-François Claude

Dans cette courte chronique, nous n’allons pas infliger au lecteur, une analyse de toutes ces théories mais nous proposons trois démarches :

• Reprendre une partie de l’analyse qui a été faite dans le Monde du 5 novembre 1999 du livre de Luc Boltanski et Eve Chiapello sur " Le nouvel esprit du capitalisme ", parce que cette réflexion résume bien l’esprit des idées d’aujourd’hui sur le management, plus, en contrepoint, les critiques pétillantes de Jean-Pierre le Goff et de John Whitmore.

• Commenter les grandes lignes d’un article de Gérard Ropert, Directeur de la CPCAM de Lyon, intitulé : " De la responsabilité statutaire à la responsabilité managériale : les évolutions des services Publics sanitaires et sociaux ", article qui a fait l’objet d’une communication au 10^ème colloque de la revue " Politiques et management public " les 9 et 10 mars 2000, à Paris. Cet article apparaît comme le plus approprié et le plus récent pour jauger la compatibilité entre management et caisses de sécurité sociale.

• Renvoyer à l’encadré où sont repris quelques citations caractéristiques des livres sur le management.

Voici donc d’abord, une partie de ce qui était écrit dans cet article du Monde titré " Contre le fatalisme " :

" Pour analyser le nouvel esprit du capitalisme qui souffle désormais, ils (les auteurs) s’appuient sur la littérature du management destinée aux cadres. Une littérature dont les maîtres mots sont réseau, projet et mobilité. Elle récuse la fixité des postes et des fonctions, rejette des principes d’autorité et de hiérarchie jugés dépassés, dénonce le caractère étroitement quantitatif de la planification et promeut l’initiative, l’autonomie, voire l’auto-organisation du travail. Les critères d’efficacité, qui étaient ceux du monde industriel des années 60, sont ainsi remplacés par de nouveaux modèles. "

" savoir-être " et " savoir-faire "

" Ce qui est requis et apprécié, ce sont les capacités d’adaptation et l’aptitude à la communication, le savoir-être compte autant que le savoir-faire, qualités personnelles et qualifications professionnelles se confondent, tout devient activité, et il n’y a dès lors plus de frontières entre travail et vie privée. Dans ce monde connexionniste, de nouvelles valeurs s’imposent, celles de la cité par projets où, pour être grand, il faut être inventif et branché, dynamique et relié. Ces modèles ne sont pas seulement destinés à motiver et à mobiliser les cadres. Ils se diffusent bien au-delà. Leur force réside dans la récupération de la critique artiste qui, dans la foulée de mai 68, dénonçait la société et la morale bourgeoises étriquées, l’aliénation de la vie quotidienne par l’encadrement militarisé des conditions de travail (la tyrannie des cadences et des petits chefs) et la standardisation de la production de masse. "

" En donnant partiellement satisfaction aux exigences de liberté, de créativité et d’authenticité portées par la contestation (et par certains de ses représentants qui ont accédé au pouvoir sous les gouvernements de gauche), le nouvel esprit du capitalisme correspond en même temps parfaitement aux nouvelles orientations du patronat et aux nouveaux modes d’organisation du travail qui se mettent en place. "

" Il y a moins de contrôle et d’autoritarisme en effet, avec l’abandon, dans de nombreux secteurs, du principe hiérarchique fordiste au profit de structures allégées ; la contrepartie est qu’il y a aussi moins de sécurité matérielle et psychologique, plus d’anxiété et plus d’emplois temporaires ou précaires, notamment à travers la filiarisation et la sous-traitance dans une constellation d’entreprises … "

" Ne serait-ce donc finalement qu’un leurre, une douce manière de faire passer la pilule amère d’une exploitation et d’une aliénation renouvelées ? "

Si, à cette question, la réponse de Luc Boltanski et d’Eve Chiapello est nuancée, il n’en est pas de même d’autres auteurs qui tirent à boulets rouges sur ce qui peut apparaître comme l’idéologie dominante. Parmi, ces pourfendeurs des nouvelles théories, Jean-Pierre Le Goff est certainement l’un des plus brillants. Son livre, " La barbarie douce " est un modèle du genre qui rappelle les pamphlets d’une autre époque. Reprenons ici, en style télégraphique, ce qui fait l’essentiel du fil de sa démonstration.

Pour Jean-Pierre Le Goff, tout devient affaire d’audit, de gestion, de projet et de stratégie. Les changements sont sans cesse présentés comme radicalement nouveaux. Les trois éléments qui dessinent la nouvelle configuration de l’encadrement sont l’autonomie, l’évaluation et les contrats d’objectifs. Les salariés sont alors placés devant une situation contradictoire qui les déstabilise : d’une part, il faut être autonome et, d’autre part, il faut se conformer à des normes strictes de performances. Les objectifs sont présentés comme des normes, les rôles des dirigeants et des dirigés sont brouillés car chacun est déclaré autonome.

L’individu porte donc le poids de la responsabilité de ses compétences liées à son " employabilité ". Chacun a tendance à se décharger de ses propres compétences sur ses subordonnés et à lui communiquer son stress, et cela jusqu'en bas de l'échelle. On est sommé d’acquérir et de développer ses compétences. Le " savoir-être " est considéré comme un facteur clé du développement de la productivité et de la qualité. Le travail est considéré comme une mécanique par le biais des outils d’évaluation de compétences. Cette déshumanisation s’accompagne de discours abstraits sur l’éthique et les valeurs ou encore la culture d’entreprise.

La modernisation pour quoi faire ?

Autonomie et responsabilité, évaluation et contrat sont les points communs des discours et des pratiques mais, au-delà des bonnes intentions, ces thèmes servent de caution à la barbarie douce. Ils rappellent ceux de 1968 mais ils sont déconnectés de l’utopie qui les portait. Réinvestis dans l’entreprise (et dans l’école), ils donnent lieu à des pratiques de manipulation. L’activisme des managers est inversement proportionnel au scepticisme et aux désarroi de ceux auxquels ils s’adressent. Le climat se dégrade en conséquence.

A la fin de son livre, Jean-Pierre Le Goff nous livre ses dernières interrogations : " Cette auscultation permanente et ce culte de la performance masquent une sourde angoisse face à des questions qu’on ne peut effacer : La modernisation pour quoi faire ? A quel prix du point de vue des acquis sociaux et des finalités du vivre-ensemble ? Pour aller vers quel type nouveau de société ? "

D’autres détracteurs des idées et des théories ambiantes sont aussi mordants. Ainsi, John Whitmore, dans le guide du coaching : " Le coaching est devenu la dernière tarte à la crème du management " ; " Jamais le monde professionnel n’a eu une telle soif de changement. Quelles en sont les causes ? Pourquoi ce qui était vrai hier ne l’est-il plus aujourd’hui ? Qu’est-ce qui nous dit que tout cela débouchera sur une réelle amélioration ? Et pour combien de temps ? "

Cependant, ce qui gène avec ces auteurs critiques, une fois oublié le brillant de l’effet pamphlet, c’est la faiblesse des propositions. Il est manifestement plus facile de critiquer que de construire. Le bon sens et l’intuition sont-ils donc suffisants pour diriger le personnel des entreprises et des services publics ? Nous sommes sceptique même si le côté décapant de ces ouvrages ne nous laisse pas indifférent.

Dans ces conditions, il était intéressant de prendre l’avis d’un " manager de l’intérieur ", Gérard Ropert. Auteur de plusieurs ouvrages sur la question, il est récemment intervenu au 10^ème colloque de la revue Politiques et management public, sur les nouvelles exigences de la responsabilité publique. Il a introduit sa communication par une question qui nous ramène au colloque de 1993 rappelé dans le chapeau : " Les services publics sanitaires et sociaux sont-ils administrés, gérés ou managés ? ". Pour lui, il ne s’agit plus seulement d’administrer le Service Public mais il faut le gérer, ce qui suppose des changements de culture d’entreprise et implique des outils opératoires de management. Il estime que " les services publics restent encore très largement appréciés sur la base de la conformité aux règlements, parfois sur la qualité du service rendu, moins sur celle du service attendu ".

Il développe son raisonnement en posant alors la dimension managériale de la responsabilité publique, au delà des finalités d’intérêt général et des principes généraux d’égalité, de neutralité et de continuité. L’idée dominante du meilleur service au moindre coût, la culture de résultats, les objectifs notifiés ou contractualisés, voilà, aujourd’hui, ce qui fait le paysage qui entoure les " managers ".

Cependant, encore faut-il vérifier si cette responsabilité s’apprécie " sur la base d’objectifs identifiés, de champs d’intervention suffisamment autonomes, d’outils de management maîtrisés et à partir d’un contexte statutaire ou conventionnel jouant un rôle moteur dans leur optimisation ". La réponse est plus que nuancée mais, pour autant, il souligne que la " responsabilisation des gestionnaires " ne repose plus sur la seule conformité aux normes mais, au contraire, elle doit intégrer la dimension managériale.

La conclusion est que le manager public devient : " celui qui contribue selon les actions évaluables qu’il met en œuvre dans son champ de responsabilité et de délégation, à rendre le meilleur service au moindre coût ". Dans le cours de sa communication, il a notamment répondu à la question de la progression de la dimension managériale et l’approche afférente de la responsabilité.

La dernière utopie

Pour cela, il a passé en revue tout ce qui fait l’histoire et l’environnement ancien ou nouveau des services publics, en externe et en interne : le poids de l’exclusion, la nécessité de travailler en réseaux, le public qui réclame le droit d’être informé, la modernisation autour de l’usager, les démarches qualité, la gestion des compétences, etc. Nous renvoyons à ses interventions reprises dans la table ronde organisée par Elan Social.

Pour Gérard Ropert, certains chemins sont incontournables, la conduite du changement par l’approche stratégique, un service public fondé sur des prestations de qualité attendues et coproduites (ce qui implique d’ailleurs une forte ambition : " fidéliser le client ou le partenaire suppose d’identifier ses buts et ses besoins d’apprentissage pour lui conférer l’autonomie suffisante pour coproduire une prestation attendue par les deux parties ").

Enfin, il estime que cette approche managériale de la responsabilité publique ne peut se développer que " corollairement à un Etat stratégique fort affirmant ses valeurs et ses objectifs en cohérence avec les services attendus par ses citoyens et valorisant ses agents en contractualisant avec eux les moyens de faire et les résultats recherchés ". Il est évident que cette orientation est à l’opposé de l’opacité et de la complexité, notamment quant aux niveaux pertinents de gestion. A défaut de ces clarifications, Gérard Ropert craint que l’approche managériale d’une responsabilité publique fondée sur la performance ne devienne que " la dernière utopie d’un Etat minimum se débattant au mieux pour assurer ses dernières fonctions régaliennes ".

Il était dans notre intention de terminer ce premier article en mettant en parallèle la responsabilité managériale et le contrat. Or, justement, Gérard Ropert estime que le contrat est appelé à devenir un outil majeur de management, contrat entre le salarié et sa hiérarchie, contrat entre les instances locales et nationales, contrat entre partenaires, contrat entre gestionnaires de projet, etc. C’est aussi tout le sens de la présentation faite par Lucie Cluzel, Allocataire-moniteur à Paris II – CERSA, à l’occasion de ce même colloque. Son approche, la dimension managériale de la responsabilité publique, recouvre exactement notre sujet.

De la circulaire Rocard du 23 février 1989 à la circulaire Jospin du 3 juin 1998, en passant par la circulaire Juppé du 12 juillet 1996, c’est la même philosophie contractuelle qui serpente. C’est aussi ce que l’on retrouve dans les executive agencies en Grande Bretagne. C’est finalement, toute l’interrogation sur les conventions d’objectifs et de gestion (COG) dans les différentes branches de la sécurité sociale.

Nous proposons d’examiner ces " outils contractuels " pour vérifier si, véritablement, le monde du management est entré dans les caisses de sécurité sociale. Leur compatibilité – éventuelle – avec les exigences d’un service public est-elle démontrée et les résultats sont-ils à la hauteur des ambitions de leurs créateurs ?

C’est ce que nous analyserons dans la deuxième partie de cet article, dans le prochain numéro d’Elan Social. A partir des objectifs et des premiers résultats des COG de la CNAF, de la CNAMTS, de la CNAV, de l’ACOSS, de la CMSA, de la CANCAVA, de l’ORGANIC et de la CANAM, nous mettrons en parallèle cette réflexion avec les perspectives plus générales présentées par Lucie Cluzel dans sa communication précitée et nous tâcherons d’apporter une réponse. Nous en profiterons pour souligner tout l’intérêt des mémoires des élèves du CNESSS en reprenant certaines des observations que l’on trouve dans un mémoire de la 37^ème promotion intitulé : " Les conventions d’objectifs et de gestion constituent-elles un bon outil de régulation de la gestion des organismes de sécurité sociale ? ".

Peut-être alors pourrons-nous mieux nous situer par rapport à la critique acerbe de Pierre-Eric Verrier (Le management public, V.M. Santo et P.E. Verrier) reprise dans Libération du 13 mars : " Analyser avec les mêmes outils la production industrielle de saucisses et une mission d’intérêt général [comme le secteur de la santé], c’est ouvrir la voie à une profanation que beaucoup d’agents publics vivent comme une menace insupportable ".

Jean Claude Euzet

Des théories à la pratique

LYON, ex-capitale de la Gaule serait-elle devenue la capitale de la GRH ? Pour le savoir, ELAN SOCIAL a rencontré les Directions de ces organismes de Sécurité sociale lyonnais. Ils revendiquent tous une démarche de GRH moderne et efficace pour permettre à leurs organismes de s’adapter aux évolutions de plus en plus rapides auxquels ils sont confrontés en termes de contraintes, d’objectifs ou de missions. Si les théories mises en œuvre sont différentes (Cf. encadrés), la recherche d’outils de management capables d’améliorer au quotidien la performance des organismes reste l’enjeu majeur. Cette instrumentation de la GRH tente à Lyon de se parer ainsi d’un certain pragmatisme trop souvent absent chez les nombreux et éphémères "gourous" de la GRH, qui à défaut de nous convaincre alimentent une imposante littérature de hall de gare.

Ont participé à cette réunion pour ELAN SOCIAL : pour l’animation Gérard ARCEGA et Jean Claude EUZET, Albert LAUTMAN pour le secrétariat, Françoise MOURGUES pour le compte rendu.

	Lucien Julian	Gérard Picaglio - Jacques Kiner	Gérard Ropert

Jean Claude EUZET : La GRH aujourd’hui est-elle une nouvelle mode ou correspond t-elle à un véritable besoin pour les organismes de Sécurité sociale ?

- G. ROPERT : La question me semble obsolète dès lors que, dans nos organismes, nous sommes passés d’une simple gestion du personnel limitée à la gestion de la paie ou des contrats de travail….à une gestion de la Ressource Humaine. A ce titre, la sémantique elle-même traduit l’importance du changement dans notre approche du personnel puisque d’une " charge ", il devient une " ressource ". Désormais, il nous revient de prendre en compte différentes dimensions, les compétences, les relations sociales, la gestion anticipative des emplois pour faire travailler ensemble toutes les expertises des organismes.

- J. KINER : Effectivement, cette évolution rapide est présente dans toutes les branches car elle relève d’un enjeu majeur : La GRH doit accompagner le changement pour faire les caisses de demain avec les hommes d’aujourd’hui.

- G. PIGAGLIO : Ce dernier aspect est essentiel, et il doit se traduire par une gestion préventive des emplois et des compétences. En effet, si on a pu jouer sur les technologies ou sur les organisations pour obtenir des gains d’efficience, aujourd’hui, on a atteint un effet de plateau. Le nouveau gisement de potentiel, c’est l’homme. Pour ce faire, il faut être capable de créer des synchronisations, notamment entre les plans stratégiques, des branches ou des organismes, et leurs conditions de réalisation. La difficulté réside dans l’accélération des changements auxquels nos organismes sont confrontés. Les exigences de nos partenaires, de nos usagers ou encore des Institutions sollicitent une réactivité croissante. A -t-on les moyens de faire face ?

- L. JULLIAN : Pour compléter ce qui a été dit par mes collègues, il me semble important de replacer l’homme au centre des débats. La GRH doit se concevoir comme la gestion de l’homme et non comme la gestion de l’agrégat constitué par les différentes individualités. Or, cette démarche est beaucoup plus difficile. Face aux évolutions technologiques, à la complexification des fonctions et de l’environnement, aux exigences de service attendu, on doit permettre à l’homme de " ne pas décrocher du collectif ". On en a les moyens, mais il en faut également la volonté.

Jean Claude EUZET : Les livres sur le management relèvent en général de deux démarches opposées. Soit ils décrivent des processus complexes, soit ils se font l’écho d’une critique systématique des schémas les plus usuels, souvent stérile en terme de propositions alternatives. Ainsi J.P. LE GOFF dans " Barbarie douce " (Cf. notre bibliographie) considèrent que ces méthodes habituellement utilisées, sous diverses appellations comme les projets d’entreprise, les chartes de qualité ou encore l’évaluation, sont autant d’idées héritées des années 68 mais largement remaniées par les dirigeants érigés en managers afin de mieux manipuler les hommes. Ainsi, la GRH ne fait pas que des convaincus. Certains dénoncent en elle une escroquerie, d’autres la considèrent comme une méthode de manipulation visant à répondre aux exigences d’un capitalisme d’asservissement. Que répondez vous à ces critiques ?

- G. ROPERT : Ces critiques sont utiles, voire nécessaires, car le management peut effectivement être une nouvelle source d’aliénation. Mais, cette dérive possible n’est pas un absolu. Au contraire, aujourd’hui, nos Institutions et le Service Public souffre d’un déficit de management. On a professionnalisé les compétences dans de nombreux domaines comme la comptabilité, le juridique, mais rien n’a été fait en matière de gestion des ressources humaines. On a là une véritable carence et il est nécessaire de réfléchir aux " nouvelles exigences de responsabilité publique ", thème d’un prochain colloque de l’Institut de management publique. En effet, les managers du Public doivent produire des résultats avec un haut niveau de performance dans un contexte économique très contraignant, ce qui soulève deux types de problèmes. Premier problème, la définition claire des champs de responsabilité ou encore le repositionnement de l’Etat et des Institutions. Pour illustration, on peut simplement s’interroger sur qui gère aujourd’hui l’Assurance Maladie, qui gère les 35 heures…Deuxième problème, l’ " instrumentation " de l’approche managériale car en l’absence d’outils, procédures et professionnalisation, toutes les démarches restent incantatoires.

Gérard ARCEGA : Effectivement, dans notre institution, ce sont les structures qui ont besoin d’être responsabilisées, plus que les hommes qui les dirigent ! La régionalisation a plutôt pour effet de troubler le jeu des responsabilités que de le clarifier.

Pour autant, ne peut-on pas comprendre le scepticisme des dirigeants vis à vis d’une professionnalisation de la GRH alors qu’ils ont tous connu, pratiqué ou subi, les théories et méthodes successivement à la mode. Du psycho développement à la comptabilité analytique, du management à la québécoise en passant par le projet d’entreprise….autant de recettes " miracles " qui ont prétendu tour à tour régenter le monde, et fait des dégâts humains dans les organisations. La GRH n’est-elle pas la mode suivante ?

- G. PIGAGLIO : Faisons attention de ne pas nous plaindre trop facilement que la mariée soit trop belle. Des années soixante, on critique le centralisme, le taylorisme, les excès des " petits chefs "…..Aujourd’hui, malgré toutes les difficultés rencontrées, on met en œuvre plus d’autonomie, une réelle poly compétence et un management des cadres plus dynamique. Il y a donc eu des progrès de réalisés. Et ces progrès nous ont été imposés par les faits, par la nécessité d’avoir des personnes toujours plus réactives. On peut donc retenir les principes suivants. Pour éviter une GRH de manipulation, il faut associer davantage les contre pouvoirs, notamment les contre pouvoirs syndicaux. Nous sommes à LYON et comment ne pas citer les travaux du " GLYSI " (Groupe Lyonnais de Sociologie Industrielle). Ainsi, la théorie de la traduction issue de la sociologie industrielle de P. BERNOUX met en évidence que les différents acteurs, le Conseil d’Administration, les dirigeants, les cadres, les agents n’ont pas la même traduction des modalités concrètes de réalisation de projet de branche ou d’entreprise. Il est donc nécessaire d’intégrer ces traductions différentes dans le projet. D’autre part, en ce qui concerne l’ingénierie de management, il y a du bon et du mauvais, mais nous souffrons surtout d’une insuffisance d’ingénierie, notamment pour le management de proximité, pour décliner les plans d’objectifs issus des COG en plan d’actions, et mobiliser des outils de pilotage sur les actions prioritaires. Il serait donc paralysant de se priver de ces outils GRH.

J. C. EUZET : Justement, en matière de management, n’y a-t-il pas antinomie entre objectifs nationaux et autonomie locale ? Le paradoxe n’est il pas dans le fait que les caisses n’ont qu’une autonomie de façade ?

- L. JULLIAN : Deux points sont à retenir. S’il existe un discours théorique sur les Ressources Humaines, il ne faut pas oublier que, dans les faits, il correspond à des modes concrets d’organisations. Nous sommes dans un secteur de service, avec un objectif de service à atteindre et à faire admettre à nos collaborateurs. Mais aujourd’hui, s’ajoute à cet objectif des contraintes de plus en plus fortes et incontournables, ce sont les contraintes d’ordre juridique, technologique ou économique, ou encore plus politiques lorsqu’il s’agit de directives nationales. Or, ces contraintes, il faut les faire assimiler aux techniciens de nos organismes. Ce sont ces publics que nous devons mobiliser, sachant que nous avons certes, comme interlocuteurs des représentants syndicaux légitimes, mais aussi que le fait syndical reste marginal en France (ce que je déplore à la fois à titre personnel, mais aussi pour le mieux être d’une Institution comme la Sécurité sociale).

G. ARCEGA : On a parfois l’impression de se trouver pris entre deux caricatures : d’une part, il y aurait les tenants du pragmatisme absolu, qui prétendent gérer à l’ancienne, et d’autre part des gourous de la GRH, qui ne jurent que par les méthodologies à la mode. Dans ce domaine, on aborde même des problèmes éthiques, j’entends ici et là qu’on nous parle non seulement de " savoir faire ", mais aussi de " savoir être ". Ne peut-on raisonnablement mettre les choses à leur juste place ?

Jean Claude EUZET : On en revient au nœud du débat, celui de " l’utilité de l’outil ". Faut-il des outils de management à un gestionnaire ?

- G. ROPERT : Ma réponse est oui, et je suis d’accord avec Gérard ARCEGA, la GRH doit être pragmatique et éthique. Le manager se trouve confronté à des " injonctions paradoxales " pour reprendre les termes de P. BERNOUX. Ces injonctions paradoxales peuvent conduire à des situations de blocage ou de contradiction car les intérêts des individus ou des groupes sont souvent opposés. Le manager a alors comme seule solution la recherche d’un " intérêt commun à agir " pour tous les acteurs. C’est d’ailleurs cette nouvelle démarche que met en œuvre l’école de management californienne. Le réflexe à avoir est de se poser la question suivante : Que peut-on faire ensemble ? Et si on se pose cette question, on est déjà dans l’instrumentation.

Jean Claude EUZET : Concrètement, comment se traduit cette question vis à vis des techniciens qui représentent la majorité du personnel, mais aussi notre fonction première, celle de production ? C’est avant tout auprès d’eux que la démarche doit être validée.

- J. KINER : En effet, il est relativement facile de faire adhérer une équipe de direction à une méthode de management, mais on ne touche les cadres de proximité que si cette méthode se traduit dans l’organisation interne. Cette traduction est réellement indispensable à la mobilisation des cadres de proximité et des techniciens.

Gérard ARCEGA : Illustrons notre débat par un cas d’école. Un cadre se révèle incapable de remplir des objectifs pourtant réalisables. Deux diagnostics peuvent être avancés : Il faut enlever ce cadre qui n’est pas à sa place dans la structure, et le valoriser dans d’autres fonctions, ou alors, il faut lui apporter les outils de managements qui le rendront performant, ce qui semble être la prétention des théoriciens d’une GRH de plus en plus techno. S’agit-il d’un problème de talent ou de méthode ? De bons instruments permettent-ils à tout le monde d’être un bon manager ? Et, qu’est-ce qu’un patron ?

- G. ROPERT : Le patron, le dirigeant, c’est celui qui donne du sens, qui impulse. Concrètement , à la CPAM de Lyon, on a cherché à créer une dynamique collective appuyée sur le développement de la poly compétence. Néanmoins, l’inadéquation actuelle entre charges et moyens nous oblige à dessaisir les techniciens des tâches de saisie en créant des plates - formes sur lesquelles travaillent des agents en CDD. Un approche professionnelle de la GRH n’empêche pas le pragmatisme, même si cela se traduit parfois par une récession. En ce qui concerne l’interrogation sur l’utilité de l’outil, " c’est toujours plus facile de s’en sortir avec des outils que sans outil ". Le pragmatisme ne suffit pas.

- G. PIGAGLIO : Nous ne défendons pas un " techno management " qui proclamerait qu’il existe un déterminisme de l’outil managérial. L’objectif des outils utilisés est de faire le lien entre ce qui nous est demandé par les Caisses Nationales et les conditions locales de réalisation. Ainsi, l’ACOSS évalue les URSSAF par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, sur des objectifs à atteindre et sur les outils de pilotage mis en œuvre pour décliner la Convention. Dès lors, si la fixation des objectifs nous échappent en partie, il est de notre ressort de les caler sur la réalité de terrain. Pour ce faire, à l’URSSAF de Lyon, nous manageons de façon " socioéconomique ", méthode conçue par l’Institut socioéconomique des organisation de Lyon sous la direction du Professeur SAVALL. Auparavant, nous avions du constater l’insuffisance d’une autre méthode, le management participatif. En effet, s’il s’était avéré positif du point de vue relationnel, il avait également induit beaucoup trop de désynchronisation. Le management socioéconomique permet de concilier décentralisation et synchronisation au sein de l’entreprise. L’objectif final reste " le meilleur service au meilleur coût " ce qui passe, au niveau des techniciens, par le développement des compétences, l’organisation de petites unités de production et une rémunération de la motivation. A cet égard, l’attribution des degrés hors ancienneté est une première avancée, et ce même s’il subsistent des anachronismes tels que les points de garantie. Je note qu’il y a une forte demande de reconnaissance et de rétribution mobilisatrice de la part des jeunes techniciens. C’est un point positif. Mais il nous faut également réfléchir à la mobilité et à des parcours professionnels inter organismes voire inter institutionnels…...

- L. JULLIAN : Je voudrais illustrer l’utilité des outils de management par l’expérience que nous avons fait à la CAF de Lyon lors de la construction de nos nouveaux locaux. C’était pour nous l’occasion d’interroger le personnel sur ses souhaits en matière d’environnement de travail en laissant la porte ouverte à toutes les suggestions. Or, le résultat a été le choix en faveur d’un cadre professionnel extrêmement traditionnel. Ceci illustre la sociologie de nos entreprises, et c’est avec cette sociologie que nous devons travailler. L’innovation, la volonté de changement n’est pas un mouvement spontané de nos structures. Aussi, nous avons besoin d’instrumentation pour les mobiliser. Cette instrumentation ne relève pas d’une démarche technocratique de la personne qui pense et croit savoir tout faire, mais d’une démarche adaptée aux réalités du terrain de la personne qui fait. L’instrumentation n’est pas la promotion du " best way " mais la mise en œuvre de différentes solutions pour faire face à la diversité des contraintes locales. Ainsi, il existe des pré-requis à toutes méthodes de management comme l’existence de " pilotes ", d’objectifs et de résultats attendus, mais il existe aussi des conditions spécifiques appelant des solutions diversifiées.

- G. PIGAGLIO : On ne peut que valider la nécessité de ces pré-requis. Une fois ces derniers établis, le management consiste à " mettre les techniciens dans la situation la plus favorable pour bien faire ". Il s’agit de créer la meilleure subsidiarité.

G. ARCEGA : il n’y a rien d’étonnant à constater que des agents souhaitent un cadre de travail traditionnel. Un groupe est par essence conservateur. L’innovation, qui est une rupture, est issue d’une offre faite par des responsables, et non par une demande de la base.

J. C. EUZET : Il reste cependant une opposition entre la prévalence des outils ou des méthodes et la prévalence des hommes et de leur qualité intrinsèque. Au centre, il semble se dégager une troisième alternative qui serait celle des méthodes adaptées et évolutives, très éloignées dans leur conception et utilisation, des " instruments pour l’instrument ".

Par exemple, la mobilité obligatoire, incantation de gourou, s’inscrit dans cette logique dangereuse de " best way ", alors que la mobilité consentie est un élément extrêmement positif pour les hommes et pour les structures.

- G. PIGAGLIO : Deux modalités de mobilité consentie me semblent particulièrement intéressantes à développer au sein de notre Institution. Tout d’abord, une mobilité latérale que l’on pourrait mettre en œuvre au moyen de plateformes d’alternance inter organismes. L’intérêt de ce projet est double. D’une part, il permettrait d’utiliser les fonds de l’Assurance formation auxquels nous ne recourrons pas suffisamment. D’autre part, il serait à même de susciter une démarche de mobilité à la source pour les emplois de base. Le deuxième axe à favoriser est celui de la mobilité inter organismes avec retour possible dans l’organisme d’origine ; cette formule semble adaptée pour l’encadrement.

G. ARCEGA : Abordons maintenant la gestion des Ressources Humaines appliquée aux agents de direction. En quoi consiste t-elle ? En quoi devrait-elle consister ?

- G. ROPERT : A ce niveau également, on se trouve confronté à une injonction paradoxale car il n’y a pas forcément convergence entre les revendications des organisations syndicales, les injonctions des Caisses Nationales ou des Ministères. Dès lors, qu’attendre d’un dirigeant ? Et quelle évaluation mettre en place ? Un agent de direction doit, bien sur, " faire tourner une boutique ", mais il doit également inscrire son action au sein d’une branche, ce qui implique un fonctionnement en réseau. Pour valoriser cette composante de la fonction d’agent de direction, certaines initiatives intéressantes sont à développer. Par exemple, l’organisation de formations au sein des Caisses Nationales ou encore le recours au réseau sous forme de détachements ponctuels pour permettre l’animation de projets de branche.

Cependant, il existe des problèmes particulièrement sensibles. En effet, quelle solution faut-il apporter à la sous attractivité des organismes de petite ou moyenne taille pour remédier à leur difficulté de recrutement d’agents de direction ? Et que dire du recrutement de plus en plus difficile d'agents comptables au sein de l'Institution ? Un autre enjeu de la GRH des agents de direction est l’intéressement des directeurs à la performance. Performance qui ne doit pas se limiter aux seuls résultats de liquidation, mais intégrer les résultats qualitatifs que nos organismes doivent atteindre. Enfin, dernier objectif à allouer à cette GRH ; faciliter les synergies, le travail en réseau pour pallier au cloisonnement qui règne au sein des branches. A contrario, notre Institution souffre d’une tendance jacobine à la centralisation. Pour lutter contre cette tendance exacerbée, il nous faut une direction par objectifs et des directeurs à part entière alors que l’on a tendance à développer, parfois, une direction par procédure.

G. ARCEGA : D’où la nécessité de substituer à une culture de procédure une culture de performance, d’évaluation et son corollaire , de sanction. Les directeurs sont-ils tous prêts à cette démarche ? Certains n’ont ils pas tendance à appeler une structuration toujours plus forte des Caisses Nationales en se réfugiant derrière les circulaires ?

- G. ROPERT : Effectivement, l’exemple des 35 heures nous démontre deux comportements opposés avec, d’une part des directions qui souhaitent négocier en local et d’autre part, des directions qui appellent de leurs vœux un accord national fermant la porte à toute déclinaison locale…

- J. KINER : Certaines Caisses Nationales ne sont pas un modèle de gestion interne. Comment pourraient-elles alors gérer les Caisses….Pour revenir au problème de mobilité, les agents de direction des Caisses les plus importantes n’ont que peu d’intérêt à la mobilité, et parallèlement, les organismes de plus petite taille et la fonction d’agent comptable souffrent d’une désaffection de candidatures. Cet état de fait est préjudiciable à l’Institution.

- G. PIGAGLIO : Je suis globalement d’accord avec l’analyse de G. ROPERT. En ce qui concerne la mobilité, il faudrait créer un cadre juridique permettant de cumuler une fonction hiérarchique et une fonction plus fonctionnelle, par exemple d’animation du réseau par le pilotage de projets régionaux. La branche du recouvrement a créé des postes régionaux au niveau des cadres. Ne pourrait-on pas poursuivre cette démarche avec des fonctions de direction de projets régionaux ? On serait ainsi en mesure de développer des compétences nouvelles chez les agents de direction par la mobilité dans des fonctions régionales.

- L. JULLIAN : C’est une démarche qui s’apparente à celle de la branche Famille qui a désormais des directeurs évaluateurs. Mais, ces derniers ne sont qu’au nombre de trois et la volonté de changer de poste (à niveau de rémunération égale) reste " mal venue ". Pour l’avoir tenté à titre personnel, j’ai pu constater qu’elle était plus jugée suspecte que positive. De plus, les fonctions d’animation ont été dévalorisées par rapport aux fonction de management direct, ce qui a encore restreint le champ du possible en terme de mobilité pour les directeurs en place dans les organismes de grande taille.

G. ARCEGA : On évoque là une contrainte spécifique aux directeurs des caisses les plus grandes, puisqu’il leur est difficile de " sortir par le haut ". De façon plus générale, la gestion des carrières des agents de direction est soumise à l’application de leur convention collective. Pour permettre une gestion plus dynamique des carrières, quels aménagements devraient être apportés, à défaut de mettre en place une convention collective idéale ?

- G. ROPERT : Jusqu’à présent, nous avons parlé d’instrumentation interne. Les conventions collectives relèvent, elles, de l’instrumentation externe. Or, la convention collective des agents de Sécurité sociale date de 1946. Même si l’avenant de 1992 a apporté des évolutions sensibles, on est resté sur un modèle dépassé. Une convention collective plus incitative donnerait aux directeurs plus de marge de manœuvre pour reconnaître et favoriser les compétences. On connaît les voies d’amélioration : instaurer des primes de résultats, donner plus de latitude pour rémunérer les compétences individuelles, et assurer une plus grande cohérence entre la gestion budgétaire, la gestion des emplois et la gestion des compétences.

- G. PIGAGLIO : Il faudrait également une convention collective plus " articulée " permettant de faire le lien entre les directives nationales de l’UCANSS, les projets de branches et les projets d’entreprise.

- G. ROPERT : A ce sujet, l’exemple des 35 heures est révélateur. Il y a eu 19 accords locaux, mais aucun n’a été approuvé. Or, je suis persuadé que, localement, toutes les caisses auraient pu négocier et arriver à un accord…..

G. ARCEGA : Le discours sur l’existence de contraintes excessives est récurrent de la part des dirigeants des organismes de Sécurité sociale Cependant, il nous faut reconnaître que nous avons une réelle autonomie par la multiplicité même de nos " tutelles ", Caisse Nationale et conseil d’administration, Etat et partenaires sociaux.

- G. ROPERT : Tout à fait, il y a des contraintes qui s’annulent d’elles même. Ainsi, on peut comparer notre mode de fonctionnement avec celui de l’Etat. L’Etat a un fonctionnement par procédures, nous n’en sommes pas là. Par ailleurs, si on compare l’efficacité des structures, l’Etat n’apparaît pas forcément gagnant.

J. C. EUZET : Pour conclure, un point de convergence semble émerger de notre débat : Nous souhaitons aller vers plus d’autonomie, dans la gestion de nos organismes. Mais, pour revendiquer cette autonomie, il faut s’en donner les moyens (et peut-être fuir certains comportements qui appellent toujours plus de circulaires…). Si la professionnalisation de la fonction de direction permet de donner plus de confiance aux dirigeants dans leurs propres compétences et dans leur capacité à gérer cette autonomie, alors elle ne peut être leur être que bénéfique, et être un atout supplémentaire pour l’Institution dans son ensemble.