INTERVIEW : Mme BERGER, DRASS PACA

Qui n’a pas entendu parler du " rapport BERGER " ? Chacun pourrait en dire, comme beaucoup d’autres, " je l’ai pas vu, je l’ai pas lu, mais j’en ai entendu parler ". Il paraît que ce rapport s’inquiète entre autre de la situation des agents de direction des caisses, et évoquerait notamment la notion d’un agrément consommable : C’est nouveau, c’est moderne, c’est grisant.

L’auteur de ce rapport a en charge la DRASS de la région Provence, une des régions de sécurité sociale les plus affriolantes pour un directeur régional : Un nombre de lits hospitalier plus que confortable, et donc un " SROSS " gros calibre. D’une façon générale d’ailleurs, la région s’honore d’une offre de soin haut de gamme, et donc d’une situation dépensière très performante. Cela tombe bien, Mme BERGER est convaincue que l’ Etat a aujourd’hui beaucoup mieux à faire que de s’occuper intimement de la gestion des caisses, et que la priorité de la tutelle, est plutôt de s’inquiéter du sort des prestations. Ce n’est donc pas un hasard si la région a inauguré une nouvelle structure de concertation, la " CREMAIDE ", au sein de laquelle la DRASS s’intéresse, avec les caisses, à la gestion du risque.

Pour compléter ce portrait géographique, il faut ajouter des caisses de sécurité sociale chargée d’une tradition historique parfois un peu remuante : Autant dire que la région n’est pas toujours de tout repos, et que les directeurs régionaux sont réputés avoir les épaules larges pour y venir. Ce n’est pas exactement le cas de Mme BERGER, qui est ce qu’on appellerait dans la littérature romanesque " un tout petit bout de femme ", pas plus grande que ça, et qui s’adresse à ses interlocuteurs avec une voix plutôt douce, et un visage plutôt souriant. Qu’on ne se méprenne pas cependant, si le volume n’est pas impressionnant la densité est extrême, et la douceur de la voix a un caractère d’insistance qui sait être à l’occasion sans appel..

Mme BERGER est aussi un IGAS, qui siège par ailleurs à la commission de la liste d’aptitude, et qui connaît donc bien l’Institution. ELAN SOCIAL est allé cueillir son témoignage sur le management des caisses, et sur les hommes qui les dirigent :

INTERVIEW: G. ARCEGA

ES: Mme le Directeur, quel regard portez vous aujourd’hui sur la gestion des caisses, et sur les hommes qui les dirigent, après ces années d’exercice tutélaire?

Mme BERGER: J’ai une impression de grande hétérogénéité, tant en ce qui concerne le fonctionnement, qu’ en ce qui concerne les homme. On ne peut pas dire que les dirigeants des caisses soient tous les meilleurs. J’en ai connu des très bons, et d’autres qui l’étaient beaucoup moins. J’en ai rencontré qui étaient très en pointe, d’autres qui sont de simples gestionnaires, d’autres enfin qui sont des visionnaires.

Mais voyez vous, il y a des caisses qui ont besoin d’être dirigées par de simples gestionnaires, et d’autres qui sont capables d’avoir à leur tête des visionnaires.

Il me semble que le profil des hommes est indépendant de leur formation. Certains on fait une carrière sur place, d’autres sont venus d’ailleurs : je ne porte pas de jugement, je constate qu’il existe des individualités.

Il y a des organismes qui ont intégré dans leur fonctionnement le fait qu’il ne suffit pas de payer, mais qu’il faut savoir ce que l’on paie et comment on le paie. Certains en ont pris conscience, d’autres pas encore. Il y a aujourd’hui des caisses primaires qui intègrent dans leur mission la gestion du risque, des CAF qui s’impliquent dans une politique sociale, des URSSAF qui s’intègrent dans le réseau économique et font de la prévention.

ES: On dit parfois qu’il n’y plus dans l’Institution, des fortes personnalités, comme on en a connu à une époque, et donc que les " dinosaures ", comme ont les appelle parfois, sont une espèce en voie de disparition. Etes-vous d’accord avec ce constat, et le regrettez-vous?

Mme BERGER : Faut-il remonter à ce qu’on pourrait appeler les temps héroïques, où, dans un système encore très libéral, sévissaient effectivement quelques personnalités marquantes?

Mais sur quel arrière plan cela se passait-il? Etait-ce une politique personnelle, ou une politique dans l’intérêt général, dans celui de l’Institution? C’est effectivement une espèce en voie de disparition, mais je ne suis pas sûr qu’il faille le regretter.

D’autres part, le management a évolué : Les personnalités en question n’étaient pas celles qui s’intégraient forcément le mieux dans leur organisme. Or aujourd’hui, on préfère ceux qui savent valoriser un travail d’équipe plus que ceux qui cherchent à imposer une volonté personnelle. Les méthodes de management ont changé, et cela n’est pas propre à la sécurité sociale. Dans le monde des entreprises aussi, l’ère de certains " grands patrons " semble être révolue.

ES: Vous ne souscrivez pas à ce qu’on pourrait appeler la " devise de l’IGAS ", qui pourrait s’afficher au fronton de chaque organisme: " Tant vaut le directeur, tant vaut la caisse " ?

Mme BERGER : Je crois très sincèrement que le rôle du directeur est très important. Il peut favoriser l’évolution d’une institution, ou au contraire en freiner l’évolution pour des années. Mais que peut un directeur seul, avec une équipe défaillante par exemple? Ira-t-il très loin? Il a un rôle important pour motiver les équipes, mais il ne peut, à lui tout seul, suppléer toutes les carences.

ES: Ne pensez-vous pas qu’un directeur peut toujours changer une équipe, ou du moins trouver des appuis parallèles, alors qu’une bonne équipe affligée d’un mauvais dirigeant est malheureusement dans une position difficile? Disant cela, on ne juge pas bien sûr la valeur intrinsèque des hommes, mais on pèse les pouvoirs et donc des responsabilités qui sont attribués à chaque fonction.

Mme BERGER : Bien sûr, mais combien faut-il de temps à un dirigeant pour modifier des structures existantes? Cela dit, je suis convaincue aussi de l’importance majeure du rôle d’un directeur : Je soulignais simplement que la gestion aujourd’hui, est le fait bien plus des équipes que la conséquence d’une personnalité.

ES: Vous avez, dans un rapport qui porte votre nom, suggéré la notion d’un agrément limité dans le temps. Ne pensez-vous pas que cela fragiliserait la fonction?

Mme BERGER : Ce rapport était le fruit d’un travail d’équipe, mais bien sûr je ne renie pas ma participation.

Mais retournons la question, voulez-vous? Trouvez-vous normal qu’un organisme périclite, parce qu’un directeur, en poste depuis des années, ne peut voir son agrément remis en cause, en tout cas sans drame, et cela jusqu’à la retraite? De plus en plus notamment dans les DRASS ou les DDASS, les postes d’autorité sont des postes fonctionnels occupés pour une durée moyenne de cinq années.

ES: Il faut parfois, dans nos fonctions, affronter des adversités, prendre des décisions difficiles, voire même, ce qui n’est pas toujours conseillé, faire, comme on dit, " des vagues ". Ne pensez-vous pas que les dirigeants vont hésiter, s’ils doivent être remis en cause tous les cinq ans?

Mme BERGER : les décisions difficiles, cela se prépare, et cela se gère dans le temps. En tout état de cause, si un directeur voyait remettre en cause son agrément, il ne devrait pas rester dans son organisme. Au demeurant, nous n’avons pas fait des propositions définitives et très finalisées : Nous avons voulu amorcer une réflexion, car nous connaissons tous des situations qui sont inadmissibles, pour lesquelles il conviendrait de ne pas laisser en place les directeurs concernés.

ES: Peut-être faut-il, pour ces cas là, que la tutelle ait le courage de lever l’agrément?

Mme BERGER: Bien sûr, mais vous savez bien que c’est, dans la procédure actuelle, une sanction difficile et définitive. Ne faut-il pas une procédure plus souple dans la mise en oeuvre des sanctions qui devraient être plus graduées et pourraient même être adaptées à d’autres situations: Certains dirigeants peuvent par exemple, connaître provisoirement des problèmes personnels, ou familiaux, qui les mettent en difficulté, sans qu’ils aient pour autant démérité. Nous pensons simplement qu’il y a, dans ce domaine une réflexion à mener.

ES: La tutelle semble avoir évolué brusquement au moment de la disparition des DRSS au profit des DRASS, comme si l’élargissement des compétences en avait réduit la précision. Partagez-vous cette analyse?

Mme BERGER: Non, je ne crois pas qu’il y ait un lien. La tutelle a évolué, en même temps que le fonctionnement des organisme s’améliorait. Quand les caisses ont été créées, elles n’avaient pas une pratique suffisante de la gestion de service public. La tutelle a alors assuré un contrôle strict et approfondi s’agissant de l’utilisation de fonds de nature publique. Avec le temps, les caisses nationales se sont affirmées dans leur capacité de gestionnaire, et ont montré qu’elles prenaient le relai de l’Etat.

Nous assistons à une véritable mutation du contrôle, qui passe d’un contrôle a priori, très astreignant, à un contrôle a posteriori, dans lequel on s’assure, mais après coup, que les procédures ont bien été respectées. Ce contrôle reste légitime, parce que les caisses manipulent des fonds publics, et nous avons l’obligation d’en vérifier l’utilisation.

ES: Mais ne pensez-vous pas que vous vous orientez vers un contrôle d’opportunité, vers une sorte d’audit, alors que vous n’en avez peut-être pas les moyens, et que votre légitimité est règlementaire?

Mme BERGER: Nous évoluons, comme les caisses. Nous ne pouvons pas nous contenter aujourd’hui de nous intéresser aux seuls 5 % de dépenses consacrées à la gestion administrative. Nous sommes aussi chargés de la mise en oeuvre d’une politique nationale, et, à ce titre, d’une évaluation des politiques mises en place par les organismes, sachant que ces politiques sont négociées entre les caisses nationales et l’Etat. C’est en ce sens que notre contrôle évolue, notre action s’oriente, indépendamment du contrôle a posteriori, vers un développement des audits et non vers un contrôle d’opportunité

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