50 ANS DE PRODUCTION CPAM : Les usines à décomptes

Pour fêter ces 50 ans de sécu, ELAN SOCIAL a enquêté sur les méthodes de production dans les CPAM. Que cela puisse au moins servir à une chose : A montrer à des lecteurs extérieurs à l’Institution que contre toute attente et contre toute réputation, on a le souci, dans les caisses, de produire bien et au moindre coût.

MELUN: LES RELIGIEUX METHODISTES

La CPAM de Melun, nous dit Laure GRISONI, c’est une culture organisationnelle forte. A Melun, on a la religion de la méthode. A ce stade, on ne parle plus de " note de service ", mais de " nomenclature ", une nomenclature précise, qui est le livre de chevet, la bible du technicien, dans laquelle sont inscrits dans le marbre tout le détail des procédures, qui sont constamment mises à jour: Une équipe travaille que pour ça.

L’effet normatif est très fort ; on se réfère toujours à la méthode. Melun, ce ne sont pas des intello. On est concret, pragmatique, on ne fantasme pas, comme dans certaines caisses (et non des moindres), sur la GRH, ici, les gens travaillent.

A Melun, ce sont des fous, des fous de la statistique, et du tableau de bord. Ce dernier notamment, est hyper sophistiqué, il tente l’impossible : rendre compte de tout à la direction. On y traque par exemple les " durées des poches restantes " dans le circuit d’une feuille de soin, car tout est mesuré, depuis le temps que les assurés mettent à les envoyer à telle ou telle époque, jusqu’au temps que va mettre la banque à les rembourser. Tout est important, le délai de conservation des feuilles de soins par les assurés, qui est variable, a des répercussions sur les à-coup le la production.

A cela s’ajoute une hyper spécialisation de la production, mais qui est remise en cause aujourd’hui, puisque à Melun aussi, on parle de polyvalence.

La formation est aussi tendue vers le même objectif: les nouveaux venus sont d’abord spécialisés dans la gestion de dossiers simples, et on attend d’eux un rendement important. Dès lors que leur formation est terminée, ils s’attaquent à des dossiers plus complexes, mais la culture de la production est déjà acquise.

Tout est formalisé : chaque agent remplit chaque jour une fiche individuelle de production. Les centres de paiement sont jugés sur leur productivité globale, avec un ratio de production par agent, quelle que soit la structure du personnel dans le centre.

Pour autant, on ne paye pas à tiroir ouverts, la qualité est aussi une vertu cardinale des méthodes Melunesques. L’Agent comptable, affirme Laure GRISONI, y est plutôt rassuré, la qualité est assurée.

C’est Jacques BONAMY, directeur dans les années 70, qui à l’époque a mis en place une organisation très structurante, qui décrivait précisément toutes les procédures. Tout était prévu, même et y compris le rangement du bureau, l’ordonnancement du tiroir, l’emplacement précis des imprimés type. Il y a même, dit-on à Melun une " méthode des méthodes ". René LUCET a exploité l’outil qui était à sa disposition.

Melun se caractérise aussi par un taux d’agent affecté à la production bien supérieur à celui des autres caisses: En gros, quand on trouve ici ou là 40% seulement du personnel chargé de la production, on peut inverser les proportions : 60% des agents liquident réellement en Seine et Marne.

Il y a quelques inconvénients dans le système: la gestion est un peu rigide. L’exploitation maximum de la productivité a d’autres part ses limites, comme une voiture qui serait conduite en permanence pied au plancher, au bout de ses capacités. S’agissant de la production individuelle dans une organisation classique, il n’y a plus de marge de manoeuvre.

Or aujourd’hui, la situation est plus tendue, reconnaît Patrick EMERY, sous directeur chargé de la gestion technique. Par tradition, on a à Melun, une écoute attentive au discours national, et notamment à celui concernant les espérances qu’il fallait mettre dans le développement de la télétransmission, qui n’a peut-être pas connu l’extension espérée.

De plus comme la plupart des caisses, Melun souffre de l’obsolescence du modèle LASER, et de l’absence de nouvel outil dans l’immédiat. Et dans le même temps, la charge de travail augmente de 10% par an. On a embauché ces dernières années. Malgré tout, le solde a fait son apparition en Seine et Marne. Il était d’abord limité, et on a répondu selon l’esprit maison, avec des notes méthodiques, destinées à gérer un solde. On a amélioré encore le présentéisme, qui était déjà supérieur à celui de bien d’autres caisses. On cherche maintenant des solutions plus fortes, ce qui est un sacré challenge dans une caisse où la productivité est déjà une des meilleure de France.

MELUN: RETOUR VERS LE FUTUR

1975: Des jeunes stagiaires du CNESSS débarquent sur la planète Melun. René LUCET est alors directeur adjoint de la CPAM " pilote " de la branche maladie.

Les stagiaires s’attendent à débarquer dans une administration. Peut-être cherchent-ils des " ronds de cuir ", des blouses grises, des plumes et des encriers. Ils rencontrent des techniciens et des lecteurs optiques. Ils pensent tomber sur des montagnes de paperasse en retard, ils découvrent des délais de paiement réduits à trois jours. Ils parlent d’assurés, on leur répond " clients ". Ils disent " cadres ", ont leur dit " management ". Ils pensent " surveillance ", on leur suggère " contrôle ". Ils vont même découvrir que le personnel peut être mobile.

En fait d’administration, l’ambiance est plutôt celle d’une usine, dans laquelle on se soucie des délais et du coût de la production. C’est l’époque de la lecture optique: on calligraphie des codes sur des imprimés, qu’une machine lit à toute vitesse. Le management ne fait pas toujours dans la tendresse, la direction sermonne parfois l’indolence des troupes. Dans les centres, des cadres convertis surveillent la production.

Les stagiaires du CNESSS vont liquider dans les centres de paiement, et entament leur étude d’organisation. Ils sont invités aux Comités de direction. René Lucet est accueillant, chaleureux même.

Bien sûr, nous sommes en 1975. Les méthodes et le vocabulaire employés ne font pas, à l’époque, l’unanimité, loin s’en faut.

Vingt ans plus tard, cela parait plus banal au sein de l’institution. Après des échecs et des succès, comme dans tout ce qui est nouveau sur le plan de l’organisation, ces méthodes de travail semblent désormais plus largement acceptées par la grande majorité des acteurs de notre entreprise. Seul subsiste l’éternel débat sur la qualité et la productivité, qui lui, ne connaît ni le temps ni la hiérarchie.

JJ. GREFEUILLE. G. ARCEGA

EVREUX: NON AU TAIWAN DU PREDECOMPTE

A ma gauche, l’usine à décomptes où le liquidateur n’est qu’un exécutant de tâches rationalisées imaginées ailleurs, avec le seul souci d’accroître sa productivité sans augmenter sa fatigue ;

A ma droite, la communauté d’Hommes responsables, dans laquelle chaque agent-acteur est le coeur du système et participe à l’élaboration de toutes les organisations et de tous les processus, évidemment qualifiants ;

C’est le combat de l’approche mécanique de l’Homme opposé aux canons des écoles actuelles de management, dans lesquelles l’ensemble des besoins qui sont les véritables moteurs de l’Homme, donc ses motivations, sont réputés satisfaits depuis celui-primaire -physiologique, jusqu’à celui -supérieur- de son accomplissement personnel. Anciens contre modernes, esclavagistes contre humanistes, TAYLOR contre la cohorte de nouveaux penseurs qui se veulent diriger autrement.

Le vainqueur ne fait aucun doute.

Pourtant, MACHIAVEL prétendait qu’à une principauté, il ne fallait qu’un prince. L’art de la manoeuvre, disait NAPOLEON, est un art de tout d’exécution. Jean GERBIER, titulaire de la chaîne d’organisation du travail au CNAM, estime, quant à lui, que chaque entreprise’ constitue un cas d’espèce et que le hasard ne doit pas être maître du jeu.

Il n’y aurait donc pas de recette unique; chacun doit s’habiller à son goût et toute recherche de théorie unificatrice serait dangereuse, car elle pourrait conduire à la doctrine puis au dogme, donc au totalitarisme. Le management serait ainsi un compromis issu d’une recherche permanente d’équilibre entre les relations qui lient les Hommes, les autres ressources, les tâches à accomplir et les résultats espérés.

Les témoignages associés des auteurs vont essayer de montrer qu’effectivement, le management " heureux " ne s’exécute pas de façon automatique comme une procédure de sauvegarde informatique, mais qu’il est le résultat d’une volonté de réussir dans laquelle rien ne doit être laissé au hasard. Il doit se nourrir à une source intarissable, celle de la créativité des hommes et des femmes dans leur travail quoditien de terrain.

LE PREDECOMPTE, LA CARTE NAVETTE, LE BOM, et la " CLE "

PIERRE LEROUX:

"Désignée Caisse pilote en Octobre 1970 pour la mise en place du premier Système National de Liquidation par Informatique des Prestations, la Caisse d’EVREUX doit rapidement s’adapter et créer des structures tenant compte de sa mission, de son existant, de sa créativité, et... de la pression des évènements.

La montée en charge commence à la fin 1972. Il a fallu concevoir un nouveau prédécompte, pièce maîtresse qui unit le liquidateur au centre de calcul informatique. Le prédécompte est porteur d’une rigueur inconnue, donc de contraintes qu’il faut gérer au quotidien avec les agents.

La nouvelle liquidation des prestations est en place dans tous les Centres, fin 1973. Dans le même temps, un nouveau document est imaginé : " la carte navette ". Cette carte est destinée à accompagner la feuille de soins envoyée par l’assuré. Elle lui est ensuite retournée par la Caisse avec ses fiches de paie et autres pièces. Elle deviendra, en 1976, la carte d’identification et de droits qui permettra aux agents de liquider à vue les prestations en nature, grâce à sa fonction navette.

En 1978, la Caisse Nationale de l’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés en fera la Carte d’Assuré Social actuelle.

Pendant toute cette période qui va de 1970 à 1977, la Caisse a besoins de regrouper ses forces et pallier ses faiblesses. Elle s’organise en constituant de nombreux groupes de travail occasionnels ou durables.

Au délà du groupe permanent des Chefs de Centres, une structure inédite émerge : le Comité Local d’Etude, le C.L.E. (1) annexe : un symbole. Il est composé de cinq personnes représentant les grands secteurs de la Caisse : la Direction (Responsable du B.O.M.), la production (Divisionnaire des Prestations), le contrôle (Fondé de Pouvoir de l’Agent Comptable), l’informatique (Analyste) et, selon les sujets, le Service Médical (Médecin-Chef).

C’est l’articulation idéale entre le niveau politique et les niveaux d’exécution. Le C.L.E. et le B.O.M. sont les véritables centres nerveux sur lesquels s’appuient la Direction mais aussi les Services. Le B.O.M. est chargé de finaliser les procédures retenues, de rédiger les instructions, d’en vérifier l’application fonctionnelle, bref d’assurer le bouclage général.

De nombreuses idées, suivies d’applications pratiques, voient ainsi le jour. Elles convergent d’abord vers la refonte du fichier position papier.

Je n’en retiendrai que quelques unes :

(1) Utiliser l’original des documents reçus et conservés dans des instanciers plutôt que les recopier bêtement avec risque d’erreur ; (sur la base du principe, la Caisse met au point une feuille de soins(1) lisible directement comme un prédécompte. Malheureusement, l’abandon de la lecture optique condamne le projet de saisie à la source)

(2) Solliciter le Centre Informatique pour apporter une assistance aux liquidateurs par des signalements préventifs de fin de droits, d’évènements particuliers intéressant le Service Médical, le Service Social, et par la création d’un fichier historique sur mesure " INTERN 27 " ;

(3) Chaîner l’archivage des pièces exploitées à partir de la fiche d’identification ;

(4) Procéder au paiement automatique des indemnités journalières Maladie, Maternité et AT-MP, en appui sur un fichier dédié " IJCUMUL ".

Ces idées aboutiront naturellement, en 1975, à confier à chaque liquidateur la gestion d’un portefeuille d’assurés. L’impact est considérable.

Par une évolution progressive -politique du pas à pas - et permanente, accompagnée d’une préparation rigoureuse, la Direction a su gagner la confiance des Cadres et des Agents, et obtenir leur adhésion. En retour, ceux-ci ont vu leurs responsabilités s’accroître, leur tâche se personnaliser. Le Cadre est devenu un formateur et un animateur.

Enfin, je ne peux manquer d’ajouter qu’il a été possible, grâce aux résultats obtenus, de procéder à une sorte de distribution de bénéfices : reclassement de 60 fichistes, promotions, cycles de perfectionnement et aménagement du temps de travail, dans un contexte de maîtrise des effectifs ".

" Ce passé a-t-il encore un intérêt aujourd’hui? ".

Certes, bien des processus fonctionnels décrits sont devenus caduques avec l’arrivée de l’informatique répartie et conversationnelle. Par contre, peut-on considérer qu’un management qui cherche à mettre en harmonie la structure décentralisée de la Caisse avec la place que doit occuper chaque agent, à vieilli ?

EVREUX 1995 :

Il apparaît judicieux, à l’heure actuelle, face aux défis de l’Assurance Maladie, de revaloriser le rôle des techniciens, de centrer toute politique de management sur les femmes et les hommes qui composent les Caisses.

Devant les inquiétudes qui surgissent à propos des effectifs et des qualifications nécessaires pour accomplir les métiers qu’exigent nos missions, il me semble primordial d’appuyer toute réflexion organisationnelle sur les intelligences existantes dans nos Organismes. Même si des recrutements de personnels très spécialisés peuvent être nécessaires, c’est avec les personnes de personnels trés spécialisés peuvent être nécessaires, c’est avec les personnes qui travaillent actuellement dans nos Caisses qu’ils nous appartient de construite l’avenir.

Cela impose aussi de situer, à sa vraie place, le rôle de l’outil, qu’il soit de production ou de gestion. Il doit être au service des missions et non les conditionner.

Les Personnels doivent être impérativement associés à cette aventure dans la conception de l’action à réaliser et son suivi. Mais ils doivent aussi retrouver " leurs comptes ". Une gestion prévisionnelle des ressources humaines permet de leur construire une visibilité sur leur avenir collectif et individuel.

Ce sonT ces quelques principes que j’entends mettre en application en arrivant à EVREUX.

Le passé, les résultats de gestion actuels fondés sur de longues années d’efforts, induisent mes projets d’actions construits autour de deux mots clés : " continuité et optimisation " .VICTOR PEREZ, Directeur CPAM EVREUX

L’ECOLE DE MONTPELLIER: LE ‘’HARD MANAGEMENT’’

D. BERTIN: On essaie de pratiquer ici le management " transerversal ": tout est bâti pour que personne ne soit à même de faire quelque chose seul. L’organisation a pour ambition l’amélioration permanente du service rendu, et l’application des textes et des conventions.

Les cadres ont pris l’habitude de travailler en réseau: Ils se sont approprié la démarche, et lorsque les complémentarités de compétences ne sont pas instituées, elles en arrivent à s’organiser spontanément.

Cela dit, l’amélioration de la gestion de la production était pour nous une nécessité, en raison d’un effectif extrêmement restreint. Nous n’avions pas le choix.

D. BERTIN: 1/3 de LASER, 1/3 de télétrans, 1/3 de SOS. Il faut faire la part de ce qui relève de la technicité liquidation, et ce qui n’est rien d’autre que du simple encodage.

D. BERTIN: L’informatisation se répand: on devrait logiquement assister au développement de la saisie à la source: Télétransmission, télécollecte sur minitel, telle qu’elle est testée à Nice, voire d’autres systèmes.

M. BERTIN: Nous avons adopté la seule solution qui nous permettait, à un moment donné, de poursuivre l’amélioration de la qualité du service et des remboursements.

Nous connaissions le produit SOS développé par le CTI Sud, et depuis quelques années, nous nous étions préparés à cette éventualité. La saisie à la volée ne peut s’envisager que s’il y a un minimum de rejets. Nous avons donc mis sur pied en 1993 " SERVICE PLUS ", nous engageant à rembourser sous 5 jours l’assuré, dès lors que son pharmacien était en télétransmission.

Nous avons réécrit SOS sous UNIX en introduisant des contrôles supplémentaires. Le résultat a été spectaculaire. Tout au long de 1994, nous n’avons jamais dépassé 2 jours de stock, et nous avons pu affecter 25 agents à plein temps sur la gestion du risque. Depuis, le nombre de pharmaciens en télétransmission a doublé.

D BERTIN: C’est du partenariat, et surtout, une simplification pour les assurés.

D. BERTIN. Le constat est partiel: La qualité est l’objectif général de la caisse : nous exploitons en ce moment 35 000 questionnaires qui devraient nous permettre de mieux cerner les besoins des usagers, et de moderniser les moyens.

Cette démarche en complète une autre, conduite il y a trois ans, qui avait abouti à la mise en place d’un serveur vocal. Tout notre accueil est conçu selon le même principe: réception des usagers le matin, enregistrement sur une base de données de la demande, et on donne un " accusé de dépôt ". C’est l’agent qui a procédé à cet enregistrement, qui traite le dossier l’après midi. L’accueil pour les renseignements généraux est assuré par le serveur vocal 24h sur 24h, et par nos hôtesses de 8h à 16h sans discontinuer.

De plus, nous avons entrepris de parfaire notre approche sociale : Depuis 4 ans, nous avons notamment mis en oeuvre une action complémentaire aux circuits TDS, en envoyant en novembre un mailing à 50 000 assurés: l’exploitation des 30 000 réponses reçues en moyenne, et traitées avant le 31/12, nous assure le taux d’ouverture des droits le plus important de la région.

D. BERTIN: Il n’y a pas eu de " licenciés à tour de bras " évidemment, et les indicateurs, qu’on les tourne dans un sens ou dans un autre, n’ont eu en fait que très peu d’incidence sur notre place de premier.

Notre seul exploit est d’avoir absorbé une augmentation constante de la charge de travail, de l’ordre de 2% des assurés chaque année, et cela depuis 10 ans sans discontinuer, en même temps qu’une offre de soins plus forte. Mais nous avons aussi pu récupérer 24 000 assurés actifs en 4 ans, avec la disparition de deux sections locales, dont l’une a du déposer son bilan à partir des constats révélés par la CPAM.

Dans le même temps, nous avons débusqué et corrigé toutes les sources de non qualité, qui détériorent le service rendu, alourdissent les traitements, et faussent les données disponibles.

Il est vrai que nous avons aussi rationalisé au maximum l’organisation de chaque service, en intégrant les évolutions prévisibles. Il faut, dans cette affaire, donner un grand coup de chapeau au personnel de cette caisse, et à son encadrement, pour avoir su faire face: Faire face en même temps aux fortes augmentations des charges de travail, et aux exigences de qualité de service, et de maîrise des dépenses qui s’imposent aujourd’hui.

Mais il y a une limite à tout, et il faut en être conscient au niveau national. Refuser de prendre en compte certaines situations, serait en contradiction avec la démarche des COPAC.

D. BERTIN: La gestion des risques côté caisse, c’est d’abord la bonne application des textes et des conventions. Cela dit, cela ne se fait pas toujours sans mal, et il ne faut pas exclure les rapports de force quand ils sont nécessaires, même si on ne les a pas forcément cherchés. Notre reconnaissance passe aussi par là, ainsi qu’avec les relations avec les media, qu’on doit organiser et entretenir.

D. BERTIN: Nous sommes très présents, sur le créneau social: nous développons et organisons des actions en partenariat avec le conseil général et les associations.

Nous nous préparons déjà, dans les faits, à intégrer la perte de ce qui assurait il n’y a pas si longtemps notre fondement: Nous nous situons déjà dans la perspective d’une disparition de la saisie.

Je crois d’ailleurs, et ce sera ma conclusion, qu’il serait plus juste, après ce que tout ce que nous venons de dire, de parler non pas de " hard management ", mais de " management hardi! "

LES HUMANISTES: CLAUDE DELAVEAU

Pour lui, il y a dans la branche des gâcheurs de métier, et il s’en explique dans ELAN SOCIAL, en compagnie de Monique DAMOISEAU, directeur de la CPAM de Chartres, qui partage avec Claude DELAVEAU un certain idéal, et avec d’autres collègues, quelques interrogations.

Cl. DELAVEAU : Sur le plan qualitatif d’abord, j’ai la conviction qu’il faut défendre une certaine idée du métier. Il faut dépasser le stade de simple payeur. Gâchent le métier ceux qui réduisent leur approche à une simple procédure industrielle, donc au simple paiement.

Je constate d’ailleurs qu’il y a très peu de " gâcheurs ", pour autant qu’il y en ait qui le soient réellement, ou du moins complètement.

Au niveau quantitatif, il y a des méthodes et des moyens pour " produire du BAP ", pour amasser des comptes. Il y a des méthodes pour assurer une production rapide, dont le moins qu’on puisse dire, est que leur ambition première n’est pas d’épanouir les agents.

Cl. DELAVEAU: Je cîterais Vauvenargues: " Tout ce qui s’est fait de grand s’est fait au nom d’une espérance exagérée ". Bien sûr, tout le monde n’est pas capable d’être formé aux métiers de demain. Mais il y a pourtant des perspectives. La gestion de SESAME VITALE par exemple, exigera des techniciens " haut de gamme ", mais nécessitera aussi des compétences manuelles, pour la gestion des parcs machines.

M. DAMOISEAU: C’est vrai, mais pour les agents, la réalité quotidienne, c’ est encore largement l’obligation de produire. Il y a un décalage, au moins dans le temps, entre les discours des agents de direction ou de l’encadrement, et ce qu’en perçoivent les personnels.

Cl. DELAVEAU : J’ai envie de dire en forme de boutade, que c’est la faute aux gâcheurs de métier qui gâchent aussi les agents! Mais ce que dit Monique est vrai aujourd’hui sans doute, car nous parlons d’avenir.

Cl. DELAVEAU: " Quand la production va, tout va ". Il est vrai que les belles années " LASER ", ce modèle informatique qui nous a permis d’engranger des gains de productivité, et qui nous a permis de nous " ouvrir " vers d’autres tâches, sont terminées. Il faut bien sûr maîtriser la production.

Mais il faut hiérarchiser nos responsabilités et nos objectifs. Le premier objectif, qui est contractuel, est de rembourser l’argent qui est dû. Mais en deuxième lieu, il faut gérer correctement ce qu’on paye. Il nous faut des outils. Et les outils ont besoin des hommes. Peut-être faut-il, dans la conjoncture actuelle, relancer l’embauche : Tout ne se fait qu’avec des hommes.

Mais je ne puis admettre que les progrès auxquels j’aspire laissent des gens sur le terrain.

Cl. DELAVEAU: Ce n’est ni un mal, ni nécessaire. Ce n’est pas un mal, si cela correspond à des besoins, si c’est un outil adapté pour seulement gérer des " pointes " comme on le fait à Avignon. Il ne faut pas en faire un outil d’utilisation courante, mais s’en servir qu’en cas de fièvre. Ce type de logiciel ne permet pas, par exemple, d’enrichir les fichiers.

Ce ne serait pas nécessaire si l’outil de travail ordinaire était adapté. Nous avions d’ailleurs, à une époque, réfléchit à la possibilité d’avoir sur les écrans LASER une deuxième grille de saisie simplifiée, puisqu’il est vrai que 80% des dossiers sont des dossiers simples.

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