Le choix des hommes

LES DINOSAURES ET LES CAMELEONS

 Rencontre au sommet: 4 générations de directeurs, pour 3 branches: Jacques HOCHARD, ancien directeur de la CAF d’Annecy, le plus ancien, auteur du célèbre aphorisme, délivré à quelques générations d’élèves du CNESSS: " partout où il y a de l’homme, il y a de l’hommerie ". Maurice BANCAREL, ex directeur de l’URSSAF de Toulouse, haut-lieu de l’hérésie informatique dans le recouvrement, " parrain " de toute une région, défendue contre le centralisme ACOSSIEN jusqu’au dernier jour. Jean Pierre REY, autre Aquitain, venu de son fief de Bordeaux, où il est directeur de la caisse primaire, ancien élève du sus nommé, ex cacique du SNFOCOSS, ex membre de la liste d’aptitude, auteur d’une thèse récente en droit de la sécurité sociale, et Gérard ARCEGA, directeur de la CPAM d’Avignon, rédacteur en chef d’ELAN SOCIAL.

GA: Les dinosaures sont-ils une espèce en voie de disparition? J’entends dire que le CNESSS, comme toute les écoles, comme toute grande école, produit des clones aseptisés, qui se disent tous bonjour sur le même ton. Que sont devenus les fortes personnalités d’antan? Avez-vous une opinion et un diagnostic?

M. BANCAREL: C’est une question complexe, qui relève de l’histoire administrative de la Sécurité sociale. Il serait bon à ce sujet de se reporter à la thèse de droit soutenue, naguère, par notre ami Charles BONIFAY, en 1959, autant qu’il m’en souvienne. (NDLR: Charles BONIFAY a été directeur de l’URSSAF de Marseille).

Charles BONIFAY relevait alors l’existence dans l’Institution d’un conflit d’autorité opposant une relation aussi hostile que triangulaire : tutelle, conseil d’administration, et directeurs. Au cours de la première décennie vécue par la sécurité sociale, le poids des difficultés financières croissantes conduisait la première composante, à savoir les pouvoirs publics, à intervenir de plus en plus fréquemment dans la gestion des organismes, en droit et en fait celle des conseils.

On a vu, en 1957 et 1958, un nombre considérable d’annulations de décisions de conseils, dans une proportion qui n’a jamais été dépassée, ni atteinte depuis.

Les décrets du 30 juin 59 et du 12 mai 1960 ont, si j’ose dire, calmé le jeu. A l’époque, les structures de l’Institution avaient encore des formes disons " buissonnantes ", issues d’une mutualité bouillonnante et généreuse. On a voulu mettre en place un service public hiérarchisé, placé sous l’autorité du ministre, s’exerçant à la fois sur les conseils et les directeurs, tout en prenant appui sur ces derniers, pris comme des relais internes de l’administration.

Ce système procédait de principes que l’on retrouve à ce moment là, jusqu’au sommet de l’ Etat dans la république cinquième et nouvelle.

C’est au cours de cette période que la CNESSS a été conçu. Il le fut comme une sorte d’ENA à usage d’administration sociale. Comme souvent dans une mutation institutionnelle, la mutation n’a pas été complète, immédiatement du moins.

Il devait en résulter une certaine confusion dans la direction de l’école, où se sont affrontés un directeur membre des grands corps, et un directeur des études issu de la FNOSS. Le moins qu’on puisse dire est que la formation de ce temps, quelque peu composite et non exempte de pittoresque, ne favorisait pas la sortie en séquence de " clones aseptisés ". La circonstance n’était pas défavorable à l’acquisition d’une certaine culture pionnière...

Les choses ont changé, avec la création de 4 organismes nationaux en 1967. On est passé du triangle à une formation quadrangulaire: Tutelle de l’Etat, caisses nationales, conseils d’administration, directeurs. Les caisses nationales, nouvelles venues, devaient progressivement, et pour des raisons au demeurant justifiables, qu’il serait trop long de rappeler aujourd’hui, prendre le pas sur les trois autres partenaires, sans pour autant les exclure du débat.

Tout cela n’allait pas manquer de compliquer les conflit d’autorité, le corps de direction jouant souvent le rôle d’otage entre la tutelle, les caisses nationales et les conseils, dont les positions respectives se renforçaient ou s’affaiblissaient, d’une alternance politique ou ministérielle à l’autre.

L’image de l’organigramme de structure institutionnelle, vue en " élévation ", présente désormais, autour d’un axe relativement stable, le corps de direction, trois mobiles s’orientant tant bien que mal, avec plus ou moins de grincements et d’ensemble, dans la direction approximative des vents dominants. Ainsi configuré, le support de management de l’Institution tient d’avantage de la girouette que de la boussole.

Dans ce contexte, le CNESSS se résignait peu à peu, avec le consensus tacite des divers partenaires institutionnels, à recommander à ses élèves un profil bas, admissible par toutes les parties, d’exécutant sans états d’âme, habitués à " dissimuler leur dieu " derrière une technicité de convenance, qualité susceptible d’arrondir les angles, tout en offrant le moins de prise possible aux accidents politiques de parcours.

Partant de là, la production des " clones " allait connaître de beaux jours.

JP. REY: Il y a une adaptation du corps de direction, certes, mais il est aussi vrai que le milieu est plus doux, qu’il y a moins d’adversité qu’autrefois, donc la force de résistance et nécessairement moindre, et les personnalités fortes ont intérêt aujourd’hui à se camoufler, à être immobile, avant d’être enfin laminées.

La mobilité peut être considérée comme une forme de protection.

M. BANCAREL : La mobilité, comme le camouflage, ont toujours été recommandés pour les progressions en environnement incertain. Sur ce plan, l’affaire LUCET a marqué un tournant. Le corps de direction est devenu, dans l’ensemble, plus prudent depuis. René LUCET est mort d’être resté sur place. Avec un rien de mobilité, il eut été sauvé.

Les directeurs sont en position difficile, les vents dominants changent rapidement. Ils doivent désormais être aussi neutres et transparents que possible, et le CNESSS les forment à ménager leur survie, à l’aide de deux instruments: celui du camouflage, et celui de la mobilité. Il faut se camoufler et bouger. Pour autant, il faut bien, tout en assurant sa survie, insérer les caisses dans l’évolution des technologies.

G.A: C’est donc la théorie d’une adaptation à un milieu plus ou moins hostile qui explique l’évolution des hommes. Mais n’avez vous pas l’impression que vous cultivez un peu la nostalgie du passé? Quand ma génération est arrivée aux fonctions de direction, elle a trouvé des pouvoirs très réduits par rapports à ceux dont vous disposiez à vos nominations : C’est votre génération qui, en fait, a cédé devant la pression des tutelles.

M. BANCAREL: Je ne crois pas que le corps de direction ait pu avoir collégialement ou individuellement une part de responsabilité dans cette évolution sur laquelle il n’avait pas d’influence. La partie engagée entre les tutelles et les caisses nationales se jouait, et se joue encore en dehors de lui, et au dessus de lui.

Le conflit entre l’Etat et les caisses nationales que modifie désormais la présence, " aux affaire ", d’une tutelle nouvelle qui est celle du ministère de l’économie et des finances, s’ouvre sur l’intervention, à plus ou moins long terme, du Législateur.

Le débat ouvert actuellement, ne l’en concerne pas moins, car, de son issue, qui a toutes les chances de ne pas être rapide, dépend l’attache hiérarchique de la sécurité sociale, et au delà, l’avenir de la profession de directeur.

JP. REY: Il ne faut pas qu’on se méprenne, les hommes ne sont pas en cause. Ils sont, dans l’ensemble, de bonne qualité. Mais Il y eu une volonté d’enlever du pouvoir à un corps social très marqué à l’époque de la FNOSS, et face à cela personne n’aurait pu résister. Les partenaires sociaux se sont retrouvés avec un pouvoir plus ou moins illusoire, puis on s’est emparé de la gestion administrative. Le pouvoir politique s’est d’abord appuyé sur les directeurs et les agents comptables, notamment avec la création du CNESSS, puis sur les caisses nationales, en même temps qu’on a assisté à une influence de plus en plus grande des hauts fonctionnaires et des experts.

M. BANCAREL: Il faut comprendre que les points d’ancrage de la tutelle de l’ Etat se sont déplacés. Le contrôle du ministère des affaires sociales sur les décisions des conseils et la gestion des organismes, d’a " priori " est devenu " a posteriori ", et en fait ponctuel, faute de ne plus pouvoir être exhaustif.

La Direction de la sécurité sociale au ministère ne dispose plus que de moyens limités, qu’il s’agisse de tutelle budgétaire, de ressources humaines ou d’informatique.

En revanche, par le biais de la même politique budgétaire et de son suivi en cours d’exercice, les caisses nationale disposent de fait, depuis une décennie au moins, et de droit d’après les textes récents, d’une véritable pouvoir de contrôle sur les organismes de base.

Mais au sommet de la pyramide, la tutelle de l’Etat demeure. Sa localisation n’est plus la même. Elle se situe à la direction du budget du ministère de l’économie et des finances, où les divers partenaires en charge de la protection sociale sont chaque années invités à des rendez-vous difficiles. Les interventions ponctuelles de la Cour des comptes et des grands corps d’inspection, IGF et IGAS, font le reste.

Il le font dans des opérations parfois douloureuses de reprise en main dont les directeurs ont plus souvent à pâtir que d’autres. Il en va de même pour les directeurs des caisses nationales: On a pu le constater à deux reprises, au moins dans une certaine filière ou les directeurs nationaux ont joué le rôle de fusibles.

J. P. REY: Ce sont même des sismographes, qui rendent compte parfaitement de mouvements plus profonds.

M. BANCAREL: L’état des lieux ne favorise guère la promotion de personnalités fortes surtout quand la fantaisie leur prend de s’affirmer. La tentation est grande, dans un souci de paix et de survie, de se conformer au relief, même s’il est désespérément plat, plutôt que d’engager des initiatives personnelles, qui, au cas de succès, courent le risque d’indisposer en portant leurs résultats au delà des normes admises par l’organisme national, ce qui peut être de nature à compromettre les équilibres relatifs recherchés par ces derniers, pour des fins obscures qui échappent au commun des mortels.

C’est ainsi que le conformisme d’un directeur en vient à passer, aux yeux de certains décideurs nationaux, pour une valeur " or ", garante de la stabilité de filière. Les résultats de terrain ne présentent dans ce cas de figure qu’un intérêt secondaire. Ils ne sont pas l’essentiel.

On en vient parfois à penser que les mêmes dirigeants nationaux ont fait de la lecture de René CHAR, par une interprétation très libre, leur référence privilégiée quand celui-ci recommandait de ne pas s’attacher à " l’ornière des résultats ". Rares sont ceux qui ont la curiosité d’en prendre la mesure quand " l’ornière " se creuse en direction des plans nationaux.

G. ARCEGA: Il y a le conformisme des diplômés passés par le moule d’une même école, c’est vrai. Mais il y a aussi le conformisme secrétée par toute institution, qui tend naturellement à parrainer et à ne rassembler que des gens qui se ressemblent, ce qui est illustré chez nous par la prépondérance d’un syndicat. Enfin les conseils d’administration sont des assemblées, qui tendent, comme tout groupe, à annuler toute prise de risque, et que les candidats atypiques effarouchent. Comment faire, pour qu’une institution gère du conformisme, car il faut bien qu’elle assure une sélection sûre et apaisée des hommes, mais en même temps qu’elle continue de tolérer une certaine dose d’originaux, qui lui permettront, tout en restant elle même, de progresser?

J. P. REY: Tout cela est vrai bien sûr, mais le prétendu conformisme syndical n’est que l’écume des choses. Il marquerait surtout l’assurance maladie, et cependant la liste d’aptitude est devenue très ouverte et les candidats sont de plus en plus facilement inscrits.

G. ARCEGA: Justement, tout dépend donc du choix des conseils.

M. BANCAREL: Le rôle des conseil d’administration est important, et c’est normal. Mais il ne faut pas oublier celui, ponctuel, des caisses nationales au cas de désignation dans les organismes les plus importants, et au besoin dans les autres.

G. ARCEGA: Tout cela confirme bien l’existence d’un conformisme " politique " aussi influent que celui, plus technique malgré tout, du CNESSS.

M. BANCAREL: Il y a aussi un conformisme " technique " au niveau national, qui ne procède pas des conseils d’administration des caisses nationales, mais qui est le fait de certaines de leurs techno-structures stratégiquement privilégiées en matière budgétaire, de ressources humaines ou d’informatique.

G. ARCEGA: Ne pensez-vous pas que l’informatique est aujourd’hui devenue un problème d’intendance maîtrisée, dans lequel les enjeux de pouvoirs ne sont plus les mêmes, et que l’atout important est plutôt celui de la communication?

M. BANCAREL: Je ne crois pas.

L’informatique n’est ni maitrisée, ni maitrisable. Il s’agit, pour des raisons qui tiennent à l’effervescence de la technologie, d’une discipline en état d’obsolescence permanent redéfinissant sans cesse la nature de ses moyens et de ses fins. Les rapports de force entre concepteurs, industriels et utilisateurs, y sont perpétuellement modifiés. C’est aujourd’hui le cas, une fois de plus.

G. ARCEGA: Si vous preniez un poste aujourd’hui, quelle croisade mèneriez-vous?

M. BANCAREL: Je m’interrogerais d’abord sur l’intérêt de partir en croisade. Il est bien tard pour moi...Mais si j’étais amené à le faire, j’observerais d’abord le paysage avec beaucoup de soin, pas au niveau institutionnel car ce n’est guère de là que peut venir l’innovation, mais au plan des aspects les plus stupéfiants de l’évolution technologique.

Je ne m’attarderais pas à la recherche d’acquisition d’une puissance de calcul dont la localisation désormais offre de moins en moins d’intérêt. Mais je m’efforcerais bien d’avantage, pour éclairer ma route, d’accéder, aussi librement que possible, au flux prodigieux d’informations de tous ordres: économiques, sociales, démographiques, médicales, etc....servies d’ores et déjà par Internet, et demain par les " autoroutes de l’information ". Je serais surpris que l’accès au péage desdites autoroutes se fasse, quand le moment sera venu, entre caisses nationales et organismes de base au milieu de chants et d’apothéose...

Le débat qui s’annonce exigera de la clarté et du courage, car dans ce domaine, comme dans bien d’autres, les options qu’il conviendra de prendre et qui engagent l’avenir, ne sauraient être longtemps différées.

Or on ne peut que se montrer très réservé sur l’attitude du milieu à arrêter des options de base autrement que, dans le meilleur des cas, par " spontanéité lente ".

La pensée de filière a tendance à se satisfaire aisément, à défaut d’action, de constructions intellectuelles, disons de plans, de préférence pluri-annuels, dont l’exécution a pour habitude d’être fréquemment reportée dans un avenir annoncé comme toujours plus proche. Tout ce passe comme si l’exécution dudit plan risquait d’en compromettre l’esthétique, qu’un autre plan, ultérieur, plus complet, ne pourrait qu’améliorer, etc...L’attente ne manquera pas, si elle se manifeste ici on là, d’être meublée par le discours apaisant, en forme d’esquive de charme d’un " communiquant autorisé ".

Mais il n’est pas donné à tous de se réfugier perpétuellement dans un univers virtuel. Un directeur, au contact des réalités humaines de ses assurés sociaux, allocataires ou cotisant, est dans l’obligation d’agir, faute de quoi on viendra très vite à lui imputer à charge l’immobilisme des autres. Il lui faudra par nécessité, se découvrir et arrêter, souvent en état de crise, des décisions délicates.

En pleine lumière et dans l’affrontement direct, une tenue camouflée ne sert pas à grand chose. Il n’est pas possible de se dissimuler indéfiniment derrière autrui quand plus personne n’occupe le terrain. A ce propos, on me pardonnera de citer BISMARCK, qui, on le sait, n’a pas été, à un autre propos, sans relation avec la sécurité sociale, et qui observait " qu’à se peindre en vert, on risquait d’être avalé par les chèvres "...

J. P. REY: C’est un appel aux belles individualités, qui finalement permettra aux individus de se protéger eux mêmes. On est passé de l’ère des dinosaures à celle des caméléons, qui empruntent des tenues de camouflage. C’est une fausse protection, car les technostructures trouvent toujours dans les exécutants les coupables désignés.

M. BANCAREL: C’est bien vrai, rester dans le conformisme est, à tout prendre, plus dangereux parfois que sécurisant. Porter le titre de directeur revient à se présenter au public en coupable potentiel. Porter le titre de directeur, c’est porter un écriteau.

G. ARCEGA : Comment expliquez-vous à ce propos, qu’on voit souvent des directeurs sanctionnés, mais peu d’agents comptables mis en cause, alors même qu’ils bénéficient pour ce risque d’une prime dite " de responsabilité "?

J. P. REY: J’ai personnellement " bénéficié " non de cette prime, mais de ce phénomène. Nommé directeur de la CPAM de Cahors, j’ai découvert et démontré, après 18 mois, que l’agent comptable en place procédait à des détournements. On a évoqué mes prétendues lacunes en comptabilité, qui m’auraient empêché de voir ces pratiques assez vite. Heureusement j’ai reçu le soutien de nombreux collègues, à l’initiative d’ailleurs de Maurice BANCAREL pour la région, ainsi que celui d’un médecin local choqué, qui était, et qui est encore aujourd’hui un homme politique de premier rang.

Finalement, malgré ma mise en cause, le retrait d’agrément m’a été épargné. Quelques mois après, il était démontré que le détournements dudit agent comptable remontaient à plusieurs années, bien avant mon arrivée, et que tous les contrôles effectués ne les avaient pas fait apparaitre. Le système de contrôle est basé sur l’intégrité de l’agent comptable, qui est censé surveiller le directeur et ses délégataires. Dans l’hypothèse inverse, il y a dérèglement.

M. BANCAREL: Les agents comptables tiennent leur légitimité d’un double agrément du ministère des affaires sociales et de celui du budget, auquel s’ajoute l’aval règlementaire ou non des caisses nationales. Leur mise en cause par un directeur, dont ils contrôlent la régularité et parfois l’opportunité des actes, tient du paradoxe.

Mais pour en revenir à notre propos, je concluerais pour ma part que je n’en demeure pas moins optimiste pour l’avenir de notre profession, car j’ai tendance à croire que le conformisme du corps de direction n’est qu’apparence. Il n’est pas interdit de penser que, si les circonstances s’y prêtent, et qu’un peu plus de liberté d’action leur soit reconnue, les " clones " d’aujourd’hui ne puissent s’affirmer demain comme des hommes et des femmes de caractère.

Jacques HOCHARD, Directeur honoraire CAF de Chambery : LA VOIX MILITANTE

(NDRL: les titres sont de la rédaction)

L’ordonnance du 4 octobre 1945, qui a mis en place les structures de la Sécurité Sociale, date de 50 ans. L’ordonnance du 02 Novembre 1945, assurant le reclassement du personnel issu des anciens organismes, est aussi ancien.

Les Caisses Départementales d’Assurance Sociale, les Caisses correspondant à des affinités syndicales ou familiales, les services " accidents du travail " des Compagnies d’Assurances, les Caisses de Compensation d’Allocations Familiales rattachées à des structures patronales, sont regroupées en deux sortes d’organismes distincts, outre ceux qui conservent, à titre temporaire, une certaine autonomie, séquelle d’un corporatisme dépassé. Ils sont gérés par des Conseils d’Administration désignés par les Pouvoirs, avec des représentants de salariés (les3/4 des membre et des représentants des employeurs (1/4 des membres) pour les Caisses de Sécurité Sociale, et suivant des modules différents pour les Caisses d’Allocations Familiales (1/2 salariés, ¼ employeurs, ¼ travailleurs indépendants).

La C.F.T.C., pour des raisons idéologiques refuse, jusqu’en avril 1947, de participer aux Conseils des Caisses de Sécurité Sociale. Par là-même, elle laissait le champ libre aux administrateurs pour ( la désignation des agents de direction qui, de ce fait, compte tenu de la situation majoritaire de la C.G.T. furent, pour la plupart, des personnes plutôt gauchissantes. Par contre, la C.F.T.C. accepta de figurer dans les Conseils d’Administration des Caisses d’Allocations Familiales qui, dans de nombreux cas, reconduisirent les directeurs issus des anciennes Caisses Patronales.

Sans doute, ces choix ne négligèrent pas d’apprécier la compétence des agents de direction, mais furent marqués par des tendances idéologiques qui ne facilitent pas des activités communes entre organismes pendant de nombreuses années: L "Histoire explique des divergences, voire des oppositions.

La réalisation d’immeubles à vocation commune, la mise en place des Unions de Recouvrement, incitèrent à des rapprochements qui semblaient nécessaires à la prise de personnalité de l’Institution. Cette époque, quelque peut tumultueuse, a permis à des individus, peut-être plus frondeurs les uns que les autres, de s’affirmer et de sortir du lot.

Certes, entre la tutelle et les directeurs, il y eut parfois des affrontements qui entretenaient ou qui atténuaient une estime marquée de convictions.

En marge des différences idéologiques, il faut signaler que certains agents de direction, qui avaient une confiance soutenue dans l’avenir, l’extension et le rayonnement de la Sécurité Sociale, se signalaient par leur vocation militante. Une sorte de symbiose existait entre eux et leurs Conseils d’Administration, plus attachés qu’aujourd’hui à leur mission fondamentale.

Ceux-ci, dans un état d’euphorie et par un souci d’efficacité sociale, aux lendemains des années de guerre, multiplièrent les interventions de l’Institution. Les ressources d’action sociale et quelquefois la complicité de certaines mutuelles, engendraient des abus (achats de châteaux, créations inconsidérées de colonies de vacances, implantations de maisons d’enfants). Cela fut souvent bénéfique, mais ce n’était pas toujours nécessaire. Les agents de direction auraient pu être des auxiliaires avisés et compétents.

Alors, les Pouvoirs Publics surtout et les Conseils d’Administration aussi, estimèrent petit à petit qu’au-delà des affinités idéologiques et d’un dynamique militantisme social, les directeurs des organismes devaient s’imposer par une authentique compétence administrative assurée par une formation de qualité.

Déjà, la Fédération Nationale des Organismes de Sécurité Sociale voulait mettre en place son Ecole, où vinrent se former des Directeurs déjà en place. Elle était, à cet égard, assez envahissante : ne prétendait-elle pas gérer la C.P.O.S.S., notre organisme de retraite? Il ne fallait pas oublier qu’existaient aussi les Caisses d’Allocations Familiales qui ne relevaient pas de la F.N.O.S.S.

La création du C.N.E.S.S. n’eut pas l’heur de plaire à la F.N.O.S.S. qui interdisait dans un premier temps son Directeur à y donner des cours. Avec le temps et sous l’influence des Présidents BRAUN et DUVIVIER, les difficultés s’aplanirent. Le C.N.E.S.S. pouvait légitimement devenir la pépinière des agents de direction de la Sécurité Sociale, en affichant une personnalité sans ambage, compte tenu de la variété des régimes qui y coopéraient.

Ainsi, la compétence entrait dans les critères de choix des agents de direction et des cadres supérieurs de la Sécurité Sociale.

Aborder la profession avec une compétence éprouvée devient possible avec la formation pluridisciplinaire assurée par le C.N.E.S.S. Pour ma part, j’estime particulièrement bénéfique l’existence conjointe du concours interne et du concours externe.

Les candidats issus de la profession ont pu, ayant été confrontés à des situations sociales très variées et ayant pu comparer les déformations nées de techniques aveugles, apporter, dans les échanges, une expérience de poids. Les candidats venant de l’extérieur sont en mesure d’offrir des optiques nouvelles et des courants toujours plus vivifiants.

Encore faut-il que les programmes d’étude et les méthodes de formation ne débouchent pas sur la mise en place d’individus, certes très intelligents et bardés de connaissances, mais trop stéréotypés où les aptitudes humaines, cependant essentielles, n’ont pu suffisamment s’épanouir.

Pour arriver à un tel objectif, on n’insistera jamais assez sur le caractère pluridisciplinaire de la formation sur le développement des qualités personnelles.

Il importe de ne pas confondre la fin et les moyens. Toutes ces méthodes en " tique " (bureautique, informatique, etc...) ne peuvent être considérées comme des fins en soi. Ce sont des méthodes, indispensables, adaptées aux exigences techniques le splus élaborées.

Un dirigeant ne peut être choisi qu’au vu de la variété de ses aptitudes, où apparaît en premier lieu une nécessaire volonté de communication sociale.

La Sécurité Sociale, quel que soit l’organisme considéré, souffre d’un repli sur soi, d’informations ténébreuses, du non respect de sa clientèle qui ne comprend rien aux imprimés, qui reste perplexe devant des correspondances en style informatique.

Tout cela impose la recherche d’une âme qui transfigure les êtres et surtout les dirigeants. Place aux aptitudes humaines ! Place à une prioritaire volonté de service ! Le dirigeant doit être un homme complet regroupant en lui une personnalité ardente, un militantisme de foi en l’Institution, une compétence en éveil permanent. Mais heureusement, il y a aussi les défauts. Pourquoi ne pas les estimer ?

Formation de qualité aboutit à une ségrégation élitiste. La liste d’aptitude n’est-elle pas le reflet de choix humains toujours influençables.

Sachons faire confiance au temps.

page accueil     sommaire n° 23