Le CNESSS, centre national d’études supérieures de sécurité sociale.

TABLE RONDE AUTOUR D'UN PROJET PEDAGOGIQUE

Participants: J.C. Euzet, V. Verlhac (URCAM Lyon), P. Emile (Directeur du perfectionnement), P. Martin (Directeur des études), D. Boileau (Secrétaire général), F. Mourgues (37ème promotion CNESSS).

Elan Social : Le CNESSS se caractérise par une structure particulière avec deux directions distinctes, la direction des études et la direction du perfectionnement. Cette structure tend à donner l'image d'un fonctionnement étanche opposée au discours d'unicité du CNESSS. Qu'en est-il réellement ?

D. Boileau : On peut déjà rappeler que le CNESSS n'est pas une caisse mais un établissement public pour lequel la structure classique est une direction appuyée sur un secrétariat général et une direction fonctionnelle, sachant que celle ci est double au CNESSS.

P. Emile : Cette structure correspond à une vraie fonctionnalité. En effet, si le CNESSS a des problématiques communes avec les caisses en terme de gestion (par exemple, la gestion du personnel), son champ d'intervention est vaste et nécessite une répartition des fonctions.

P. Martin : Les deux directions travaillent en partenariat. Ce dernier a été largement engagé avec C. Serrano et se poursuit avec P. Emile depuis son arrivée au 1er février. Mais travailler ensemble ne veut pas dire "s'occuper de" ni intervenir directement. D'une part, les besoins ne sont pas forcément les mêmes (un intervenant peut ainsi convenir pour les sessions de perfectionnement et ne pas passer avec les élèves en scolarité), d'autre part, des modules élaborés pour les études, comme, par exemple, celui que nous allons proposé sur les relations avec les médias, peuvent intéresser le perfectionnement, mais sous réserve d'aménagement.

E.S. : Peut-on imaginer des sessions communes ?

P. Emile : Dans le principe, oui, mais il faut prendre en compte deux contraintes : l'une en terme de planning des sessions, l'autre en terme de problématique commune aux deux publics. Les sessions communes doivent être fondées pédagogiquement et doivent permettre de véritables échanges entre publics pour ne pas se limiter à de simples confrontations ou juxtapositions. Ainsi, certaines réalisations sont mises en oeuvre. Citons à cet égard le projet de conférence de M. Johanet pour un public regroupant les élèves et les médecins conseil.

E. S. : Quelles sont les orientations pédagogiques prioritaires pour la formation initiale ?

P. Martin : Une des volontés pédagogiques du CNESSS pour les études est de placer les élèves en situation le plus souvent possible. A cette fin, nous restructurons la base de données relative à un organisme de Sécurité sociale, appelée "Sécuville", déjà connue par les élèves car utilisée pour le module budgétaire. Ceci nous permettra de multiplier les jeux d'entreprises mettant les élèves en situation. Par exemple, pour appréhender la procédure des marchés ou la problématique de constitution d'un réseau localement (près d'une dizaine de cas sont actuellement recensés).

E. S. : C'est intéressant mais ne pourrait-on pas aller plus loin en plaçant les élèves en situation réelle, dans les caisses ?

P. Martin : Ceci est déjà en partie fait par l'alternance. Sur 19 mois de scolarité, le temps à St. Etienne est réduit à 6 mois et demi par les différents stages dont un stage de direction de 4 mois, qui sont vécus comme des mises en situation proches de la réalité professionnelle. Aujourd'hui, il y a de moins en moins de conférences magistrales au profit de groupes de travail dirigé. Il reste à rendre certains de ces travaux dirigés plus participatifs, notamment via la valorisation des jeux de rôle. Aussi, afin de proposer un large panel de jeux d'entreprises, nous travaillons avec une équipe alliant des compétences variées, et notamment en collaboration avec le secteur informatique de l'Ecole des Mines de Saint Etienne.

E. S. : On note des progrès certains notamment en matière de management car, dans les premières scolarités, celui ci était absent de la pédagogie au profit de la suprématie des cours magistraux relatifs au droit et à la législation. Le management n'était appréhendé que lors des stages. Pourtant, on ne peut ignorer, aujourd'hui encore, certaines réflexions mettant en cause la capacité de certains élèves à manager lors de leur prise de poste. Subsiste donc une certaine insatisfaction.

P. Martin : Il est nécessaire de prendre en compte le fait que l'on forme des cadres qui ont vocation à devenir des agents de direction.

E. S. : Cependant les difficultés signalées par les dirigeants de caisse portent sur des points, comme les relations avec des partenaires, aussi bien en interne qu'en externe à l'institution, qui sont des problématiques communes aux cadres et aux agents de direction.

P. Martin : Pour que ces problématiques soient mieux prises en compte, j'ai la conviction qu'il est nécessaire de développer les objectifs suivant : 1/ améliorer la lisibilité de la scolarité, 2/ accentuer les mises en situation, 3/ mieux délimiter ce qui est du ressort de la formation initiale et ce qui relève de la formation continue. Sur ce dernier point, le principe du "droit de tirage" est extrêmement intéressant.

P. Emile : Tout à fait, il faut affiner ce qui constitue les fondamentaux que la formation initiale doit apporter. En l'occurrence, il s'agit de développer une capacité d'analyse par une bonne connaissance du secteur et de donner des outils en terme de stratégie d'actions et d'analyse personnelle. Puis, lors de la prise de responsabilité, il est nécessaire que l'ancien élève soit accompagné par la caisse l'ayant recruté, et le CNESSS peut venir en appui de cette démarche. On doit donc mettre en place un véritable parcours d'insertion dans l'entreprise avec un partenariat efficace caisse-CNESSS. Il faut créer une vraie continuité entre ces deux volets de formation.

P. Martin : La formation au management passe par l'opérationnalité en cours de scolarité. (il faut, en cours de scolarité, savoir passer de l'idée à l'action) et par le droit de tirage. Sur ce dernier point, la démarche n'est pas encore optimisée. Ici encore, on est confronté à un public diversifié avec des cadres supérieurs et de jeunes agents de direction. L'identification de ces publics est donc un préalable permettant de concevoir des produits adaptés. En ce qui concerne le perfectionnement, il faut travailler sur une véritable progression pédagogique.

E. S. : Dans les sessions de perfectionnement, le contenu est-il calibré en fonction des participants ?

P. Emile : Certains consultants avec qui le CNESSS travaille depuis longtemps adaptent leur programme en fonction des demandes ou niveaux, mais il n'existe pas, aujourd'hui, de véritable stratégie d'inscription qui consisterait à élaborer le contenu suite aux inscriptions. Ce qui se fait, en début de session, c'est un tour de table des attentes du public ce qui permet aux intervenants de recaler leur pédagogie. L'envoi d'un questionnaire préalable aux participants a été testé mais cette démarche est restée sans suite du fait d'un taux de retour trop faible.

E. S. : Dans les formations, les attentes et les niveaux du public sont souvent très différents alors que les intervenants se contentent parfois de "ressortir" un module inter changeable. Or, il est indispensable de prendre en compte la "touche particulière" de chaque stagiaire, ce qui nécessite un marketing en amont important et une adaptation permanente des intervenants.

P. Emile : La diversité du public est un problème récurrent en formation, et nous n'avons pas encore trouvé une réponse satisfaisante. Rappelons que le CNESSS organise environ 75 sessions par an parmi lesquelles très peu sont dédoublées (le dédoublement permettrait de regrouper des publics plus homogènes).

P. Martin : On retrouve cette notion de parcours personnalisé dans les axes stratégiques du CNESSS. Si tout n'est pas encore formalisé, les chantiers concernant la formation initiale sont désormais lancés. Nous avons déjà abordé le volet "jeux de rôle". Concernant le management, la 38 ème promotion bénéficiera d'une programmation des modules calés en fonction des stages, avec une logique de terrain plus forte sachant que le CNESSS travaille sur cet aspect de la pédagogie avec une "personne ressources" qui joue un rôle de fil d'ariane avec les différents consultants mobilisés et les élèves de la promotion. Sur l'aspect "cursus pédagogique spécifique" à chaque élève, il est proposé des avancées: recensement des attentes des élèves, bilans d'évaluation des capacités et des potentiels, individualisation de la formation. Cette individualisation doit tenir compte des cursus des uns et des autres (par exemple, on enregistre une demande relative à la gestion des relations sociales). Elle repose également sur la prise en compte des niveaux, comme par exemple pour la comptabilité ce qui permet aux élèves déjà compétents d'intervenir dans le cadre d'un soutien (c'est une innovation de la 38 ème promotion), et la possibilité de suivre des modules personnalisés. La réflexion porte enfin sur une articulation tronc commun et optionnel.

E. S. : Une autre problématique de la formation dispensée par le CNESSS, école d'application, tient dans les deux écueils à éviter, c'est à dire former des "super techniciens" ou des "super généralistes". Ne peut-on trouver une troisième voie ? Celle de gestionnaires efficaces, mais également capables d'être des "militants de la Sécurité sociale", aptes à jouer un rôle d'expert éclairé vis à vis des décideurs ? Plus généralement, les axes stratégiques ne manquent-ils pas de corps par rapport au profil recherché ?

D. Boileau : Le rapport Bauer répond à cette question du profil des dirigeants de caisses par la notion entrepreneuriale. Mais, le conseil d'administration n'y a pas adhéré totalement. Si tout Bauer ne doit pas être retenu, il y a cependant des choses à en retirer.

E.S. :Au risque d'être provocateur, ne peut-on faire remarquer qu'il faut d'abord réussir la mission de production. Or, ce succès n'est jamais définitivement acquis, d'où la nécessité de relativiser la fonction entrepreneuriale.

P. Martin : Le rapport Bauer est, avant tout, un point de départ à concrétiser en tenant compte des réalités de terrain. Pour cela, il a été fait appel à des organismes pour mieux formaliser cette notion de mission. Dans le cycle optionnel de la 37ème promotion (voir l'encadré correspondant), une première application sera mise en oeuvre.

E. S. : Mais le rapport Bauer ne dit rien concernant la problématique du dirigeant expert "militant de la Sécu". On observe qu'aujourd'hui, trop de collègues se désintéressent des débats de fond pour se concentrer uniquement sur les questions de gestion. Ils ont souvent un véritable sentiment d'impuissance vis à vis des "technocrates" qui nous gouvernent. Comment peut-on former les futurs dirigeants à cette réflexion ?

P. Emile : Les dirigeants gardent un pouvoir d'initiative important. C'est cette capacité d'initiative locale, fondée sur une réflexion autour des enjeux, qu'il faut activer, plus qu'un militantisme de corps.

E. S. : Les études prennent-elles suffisamment en compte l'environnement juridique actuel marqué, notamment par les C.O.G. ? Celles-ci qui concernent toutes les branches et quasiment tous les régimes ne sont-elles pas de bons outils transversaux pour aider à restructurer la formation et en limiter ainsi le caractère d'émiettement ?

P. Martin : Pourquoi pas, mais attention de ne pas aboutir à un émiettement aussi grand.

E. S. : Plus qu'une restructuration du contenu de la formation, il s'agirait d'une relecture de ce contenu au travers de la trame proposée par les C.O.G., en faisant ressortir toutes les problématiques communes.

P. Emile : Il y a deux aspects à prendre en compte. Un aspect global autour de la contractualisation. Il faut pouvoir proposer une offre sur cette nouvelle démarche (notamment en perfectionnement). Une déclinaison multiple pour laquelle le CNESSS a déjà des produits (par exemple, le contrôle interne) mais qu'il faudrait relier à des fins de cohérence.

E. S. : Inversement, ne faut-il pas aussi se demander quelle est la signification réelle des C.O.G.? Une contractualisation réelle ou une intégration progressive au sein de l'état ?

P. Emile : En effet, je ne suis pas certain qu'il faille se caler sur un type d'organisation dont on ne connaît pas, par manque de recul, l'évolution ni les conséquences pour l'Institution. L'entrée C.O.G. est une entrée missions. Or, dans une école, on a plutôt une entrée en terme de métiers.

P. Martin : Pour conclure sur ce point, on pourrait dire que la transversalité des C.O.G.peut en faire une grille d'analyse intéressante pour améliorer la lisibilité de la formation initiale, mais non un élément structurant. Il faudrait alors les utiliser en les articulant à l'approche "métiers" du rapport Bauer.

Le concours d'entrée au CNESSS et la problématique du recrutement

E. S. : L'idée d'une 3ème voie parait abandonnée, il reste une critique liée à la suprématie, en nombre, des sciences po parmi les élèves du concours externe, suprématie qui serait incompatible avec un recrutement diversifié. Cependant, avant de remettre en cause les épreuves du concours, ne faudrait-il pas procéder à une évaluation des résultats des dirigeants sur le long terme ? Dans les faits, les élèves issus de sciences po et devenus agents de direction ont-ils "démérité" ? N'est-ce pas uniquement dans le cas d'une réponse affirmative qu'il conviendrait de changer de mode de recrutement ?

P. Martin : Aujourd'hui, il n'existe pas d'évaluation exhaustive, mais quelques "photographies" instantanées ont été prises. Ce qui a été fait ponctuellement, à titre expérimental, devrait être systématisé. L'idée d'une 3ème voie est absente des axes stratégiques (d'ailleurs, les exemples que l'on en a ne sont pas forcément positifs). Par contre, il est ressorti la notion de filières pour éviter un recrutement trop uniforme parmi les externes. Cette idée pourrait se traduire par l'instauration de quotas propres à chaque filière retenue. C'est une technique dangereuse qui risque d'envoyer sur le CNESSS des candidats non motivés, ce risque étant maximum si aucun travail de marketing n'est fait en amont. Aussi, la réflexion s'est déportée sur le type d'épreuves à privilégier au concours. En effet, si les sciences po intègrent l'école, c'est qu'ils ont su préparer le concours et qu'ils ont été bons. Il faut aussi rappeler que les IEP ne constituent pas un bloc monochrome (les programmes sont variables selon les universités). Par contre, il a été mis en avant l'idée d'une épreuve laissant une plus grande marge de manoeuvre au jury lors des épreuves orales. Une nouvelle épreuve a donc été mise en place pour le 38ème concours. Il s'agit d'une conversation avec le jury à l'appui du CV et d'une lettre de motivation du candidat. Cette épreuve, affectée d'un coefficient 6, est importante pour le classement final d'autant plus que l'éventail des notes a été très large. Au préalable, le jury avait été formé et le ressenti est très positif. Le jury se sent plus libre de ses choix et plus apte à les faire.

E. S. : L'uniformité du recrutement n'est-il pas aussi lié à une mauvaise information des universités ? Les IEP visent de façon systématique les concours car ils ont surtout ces débouchés ce qui n'est pas le cas pour d'autres filières. Par ailleurs, on observe que le CNESSS a un très faible aura parmi les étudiants. A ce titre, la comparaison de la côte du CNESSS par rapport à celle de l'ENSP est significative...Il y a donc un problème de notoriété qui semble évident.

P. Martin : Les IEP préparent très bien aux concours mais d'autres voies peuvent également fournir des éléments motivés. Ainsi, certains universitaires (notamment la filière AES) sont régulièrement admis. Aussi, la solution est d'aller rencontrer les universités. C'est ce que je fais et cela fonctionne très bien. L'écoute est très forte et après une présentation d'environ 1H30, les questions durent tout aussi longtemps. Seulement, il s'agit d'un travail de longue haleine qui n'est fait, pour le moment, que ponctuellement.

E. S. : L'association des anciens élèves du CNESSS a toujours eu un rôle en ce sens, mais la démarche n'a jamais été structurée. Le CNESSS peut-il progresser dans cette direction ?

P. Martin : La valorisation de l'école passe également par les agents de direction impliqués localement dans une préparation universitaire au concours. Il y a donc un travail important à réaliser en amont de recensement des actions menées puis de modélisation des parcours préparatoires.

E. S. : Beaucoup de filières nous ignorent et il existe des viviers inexploités. Ne pourrait-on pas retenir l'idée d'une plaquette montrant, de manière attractive, la diversité de nos métiers, particulièrement à destination du public universitaire ?

P. Martin : Oui, une telle plaquette pourrait être formalisée. N'oublions cependant pas que la filière "interne" amène des profils diversifiés. Le changement d'épreuve pratiquée lors du 38ème concours a permis de consolider l'équilibre interne-externe. Ainsi, au 38ème concours, il y a eut 37 externes reçus pour 35 internes, soit la quasi parité alors que la tendance lourde des dernières années était défavorable aux internes. C'est au niveau des épreuves écrites que les externes ont tendance à faire la différence, avantage que la nouvelle épreuve administrative tend à réduire rapprochant ainsi les seuils d'admissibilité.